Qué es la “escuchatoria” y por qué puede ser la clave para ser un buen jefe

El liderazgo suele asociarse con la capacidad de hablar, convencer y tomar decisiones. Para Alejandro Melamed, sin embargo, una de las habilidades más importantes de un buen líder está justamente del otro lado: saber escuchar.

Durante una entrevista en Infobae al Mediodía, el consultor explicó que liderar no es una tarea exclusiva de quienes ocupan cargos jerárquicos. “Todo ámbito en el cual haya interacción entre personas, existe la posibilidad de liderar”, sostuvo.

En esa mirada también incluyó a cada persona en particular. “Cada uno de nosotros lidera su propio metro cuadrado”, señaló. Para Melamed, antes de conducir a otros es necesario aprender a conducir las propias decisiones, revisar las conductas y reconocer los propios sesgos.

Ese ejercicio de revisión, explicó, cobra todavía más importancia en un contexto atravesado por la inteligencia artificial. Según el especialista, las herramientas también pueden reproducir los sesgos de quienes las diseñan. “Si vos tenés en cualquier proceso una inteligencia artificial, que quien la diseñó, la diseñó con sesgos, obviamente las conclusiones van a ser con sesgos”, afirmó.

Escuchar antes de hablar

Para Melamed, buena parte de los problemas de liderazgo aparecen cuando se confunde conducir con hablar permanentemente. La lógica, sostuvo, debería ser exactamente la contraria.

“Hoy en día se invierte esto, porque la clave es cuanto más te escucho, lo que hablo es exactamente direccionado a lo que vos necesitás”, explicó.

Para describir esa relación propuso una regla concreta: el líder debería escuchar el 90% del tiempo y hablar apenas el 10%. Pero incluso dentro de ese 10%, la mayor parte debería estar destinada a hacer preguntas.

“90% del tiempo escuchan, 10% del tiempo hablan. Ahora, del 10% que hablan, 90% preguntan, 10% dicen cosas”, detalló.

El objetivo es que aquello que finalmente dice un líder tenga sentido para la persona que tiene enfrente. “El 1% del tiempo vos tenés que decir las cosas que impacten realmente”, resumió.

Melamed también cuestionó lo que muchas veces se presenta como escucha, pero en realidad es apenas una respuesta automática. “Todos hacemos que escuchamos”, afirmó. Y puso como ejemplo las reuniones virtuales, donde es habitual responder de manera mecánica mientras la atención está puesta en otra cosa.

“Oír es biológico. Escuchar ya tiene que ver con una actividad mental, cerebral”, diferenció.

La distancia entre ambas acciones explica, para el consultor, por qué la escucha debería ser una habilidad entrenable. “Se debieran dar cursos de escuchatoria, que la gente escuche mejor”, planteó.

Cuando nadie se anima a decir lo que piensa

Escuchar, de todos modos, no alcanza si las personas sienten que no pueden hablar con libertad. Para Melamed, un equipo necesita seguridad psicológica para que sus integrantes puedan plantear una idea, señalar un problema o incluso cuestionar una decisión sin miedo a represalias.

“La condición se denomina seguridad psicológica”, explicó. Y la definió como la posibilidad de ser uno mismo dentro de un ámbito de trabajo.

“Si yo no confío en vos, si sé que lo que voy a decir después va a ser tomado en mi contra, no te voy a decir nada”, sostuvo.

En esos casos, el silencio se convierte en una forma de protección. El problema es que una organización puede empezar a perder información valiosa sin siquiera advertirlo.

Melamed utilizó como ejemplo el caso del transbordador Challenger y sostuvo que existían personas que conocían los riesgos, pero que no se sintieron en condiciones de plantearlos. Más allá de ese episodio, llevó la misma lógica a situaciones mucho más habituales en las empresas.

El consultor contó que, en una investigación sobre beneficios laborales, algunos empleados cuestionaron prestaciones que en teoría buscaban mejorar su experiencia. “Laburamos tanto tiempo que no tenemos cuándo disfrutar esos beneficios”, recordó que le dijeron.

La respuesta encerraba una crítica más profunda: quizás el problema no era la falta de beneficios, sino que nadie había preguntado qué necesitaban realmente esas personas.

“Me das el gimnasio, me das el cine, me das... ¿Sabés que estoy laburando veinte horas por día? ¿Cuándo voy a ir?”, relató Melamed. Y dejó una conclusión sencilla: “A veces es menos es más”.

Un líder no necesita personas que siempre estén de acuerdo

La capacidad de escuchar también implica aceptar el desacuerdo. Para Melamed, uno de los mayores riesgos para quien tiene poder es quedarse rodeado de personas que solamente confirman sus decisiones.

“Cuando los líderes se rodean de aplaudidores, empiezan a firmar su certificado de defunción por anticipado”, advirtió.

La alternativa, explicó, es construir equipos donde exista espacio para decir que no, discutir una idea y plantear una mirada diferente sin que eso se transforme en un conflicto personal.

“¿Sabés qué? No estoy de acuerdo, pero no es que soy malo o estoy en contra tuyo. Vamos a discutir la idea”, ejemplificó.

En esa lógica aparece el concepto de radical candor, que Melamed sintetizó de una manera muy clara: “Te digo lo que pienso, pero cuidándote y preservándote como ser humano”. Y agregó: “Soy duro con el tema y suave con la persona”.

Por eso, para el consultor, un equipo saludable no es necesariamente aquel en el que todos coinciden. Al contrario, la capacidad de discutir puede ser una señal de fortaleza. “El mejor equipo es el que sabe metabolizar y el que está preparado para discutir”, afirmó.

El éxito también puede convertirse en un problema

Para Melamed, existe otro riesgo cuando una persona alcanza una posición de poder: empezar a creer que ya tiene todas las respuestas. “El éxito a la mayoría de las personas los anestesia, les hace creer que saben todo”, sostuvo.

Frente a eso, ubicó a la humildad como una condición central para liderar. “La palabra clave del juego para los líderes es humildad, humildad, humildad”, afirmó.

Y explicó por qué: “Saber que estamos de paso, transicionando en un lugar, pero no somos los dueños de ese lugar”.

El ego también aparece, según Melamed, cuando una persona necesita demostrar permanentemente su autoridad. Para explicarlo, citó el libro Egonomics: “A menor autoestima, mayor necesidad de ego”. Y planteó la contracara: “Cuando vos tenés autoestima, no necesitás demostrar todo el tiempo”.

Ese equilibrio también permite entender otra diferencia importante: no todas las situaciones requieren el mismo tipo de liderazgo. Ante una emergencia, por ejemplo, puede ser necesario que alguien tome el control y decida rápidamente. El problema surge cuando esa dinámica se convierte en la forma habitual de funcionamiento.

“Está el avión, está cayendo y el piloto ahí, sí, pero eso es situaciones extraordinarias”, ejemplificó.

Cuando la urgencia deja de ser excepcional y se vuelve parte de la rutina, el resultado cambia. “Cuando lo extraordinario se vuelve cotidiano, deja de ser un lugar deseable y aspirable para trabajar y empieza a ser un ambiente tóxico”, concluyó.

Para Melamed, muchas de las crisis que atraviesan las organizaciones no aparecen de un día para el otro. Antes de una renuncia, un conflicto o una persona que se desconecta de su trabajo, suele haber algo mucho más sencillo: alguien que intentó decir algo y nadie se detuvo a escuchar.

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