Solo 3 de cada 10 grandes compañías valen más que sus negocios por separado: ¿cómo lo afrotan las firmas en Perú?

Solo tres de cada 10 grandes compañías con varios negocios logran una valoración superior a la suma de sus unidades por separado, según un análisis de Boston Consulting Group (BCG).

El resultado plantea un desafío para los grupos empresariales en Perú, donde la distribución proporcional o incremental de los recursos continúa como una práctica extendida.

La distribución del capital separa a las empresas que crean más valor

El estudio, titulado Capital Allocation Takes More Than Good Instincts, examinó a 594 empresas cotizadas con distintos segmentos de negocio y una capitalización bursátil mayor a USD 5.000 millones.

BCG comparó su desempeño entre 2015 y 2024 con el valor que tendrían negocios especializados de los mismos sectores si operaran por cuenta propia.

La conclusión central es que reunir actividades distintas bajo una misma estructura corporativa no asegura una prima de valor. El factor que distingue a las empresas que superan esa referencia está en la calidad de sus decisiones de inversión y en su capacidad para reasignar capital entre las distintas unidades.

Las compañías mejor posicionadas también registraron retornos sobre la inversión 1,6 puntos porcentuales superiores y un crecimiento más acelerado de sus activos respecto del resto de la muestra.

Las empresas con mayor valor no reparten los recursos en partes iguales

La diferencia aparece en la forma en que las compañías distribuyen su presupuesto. Las organizaciones que se ubicaron por encima del referente de valoración mostraron una dispersión en la intensidad de inversión entre sus negocios 18% mayor que las empresas del tercio inferior.

Ese indicador revela que los grupos con mejor desempeño no asignan automáticamente recursos similares a cada unidad ni toman el presupuesto previo como punto de partida obligatorio. En cambio, concentran el financiamiento en las áreas donde identifican mejores perspectivas, aunque ello implique reducir el ritmo de inversión en otras divisiones.

Para Joaquín Valle Del Olmo, managing director y senior partner de BCG, las empresas peruanas deben revisar el criterio de repartir el capital de manera proporcional entre sus negocios.

“La creación de valor exige priorizar, reasignar recursos y concentrarlos donde exista mayor potencial futuro, incluso cuando eso signifique tomar decisiones difíciles dentro del portafolio”, señaló Valle Del Olmo.

La investigación indica que una asignación equilibrada puede aparentar prudencia, pero también puede provocar que algunos negocios reciban fondos por encima de sus necesidades, mientras otras unidades con mayores posibilidades de crecimiento no acceden al capital suficiente.

El negocio que más aporta al EBITDA no siempre recibe más inversión

El análisis también cuestiona la idea de que las áreas que generan más recursos deban ser las principales receptoras de inversión. Entre las compañías que superan el valor de referencia, la relación entre la participación de un negocio en el EBITDA y el capital que recibe fue 27% menor que entre las empresas del tercio inferior.

BCG no detectó una tendencia constante a destinar más recursos hacia las unidades con los retornos más altos o el crecimiento más rápido. Las decisiones se apoyan, en cambio, en comparaciones entre proyectos de distintas áreas, metas específicas y desembolsos por etapas sujetos al cumplimiento de hitos.

La presión sobre estas decisiones aumentó por las inversiones en inteligencia artificial, infraestructura tecnológica, capacitación y modificaciones en las cadenas de suministro frente a la volatilidad geopolítica.

Un mal resultado no obliga a recortar de inmediato

Las empresas con mejores resultados también muestran mayor estabilidad en sus decisiones cuando una unidad atraviesa dificultades. Su inversión anual fue cerca de 30% menos volátil que la registrada entre las compañías del tercio inferior.

Cuando un negocio acumuló tres años consecutivos de caída en el retorno sobre activos, las empresas con mayor valoración redujeron la inversión en aproximadamente la mitad de los casos. En el tercio inferior, ese recorte ocurrió cerca de siete de cada 10 veces.

Valle Del Olmo sostuvo que los líderes empresariales deben diferenciar una dificultad coyuntural de un deterioro estructural. Un negocio en retroceso puede mantener relaciones con clientes, talento, generación de caja u opciones de desarrollo que justifiquen sostener una inversión.

Entre las señales que pueden anticipar un deterioro más profundo figuran la pérdida sostenida de participación frente a tecnologías sustitutas, una brecha de costos que no se reduce y el retraso de un producto frente a nuevas generaciones de competidores.