Logística y longevidad: el valor de la experiencia en cadenas que no se detienen

Al hablar de los desafíos que plantea una sociedad que vive más años, Andrea Falcone señala que “la tendencia demográfica es irreversible y la necesidad de gestionar este cambio es imprescindible”. En esta entrevista, analiza cómo la economía de la longevidad redefine el mundo laboral y por qué sectores como la logística y el comercio exterior están mejor preparados para adaptarse.

¿A qué te referís cuando hablás de Economía Silver o economía de la longevidad?

Ese concepto habla de una nueva demografía. Es la economía que mueve la población mayor de 50 años. Pero cuando hablamos de economía de la longevidad estamos hablando de algo más amplio: de todo el movimiento económico que se genera alrededor de que nos agregaron, en promedio, 30 años más de vida.

En 2015 había alrededor de 670 millones de personas mayores de 60 años. En 2050 va a haber más de 1.700 millones. Al mismo tiempo, la natalidad cayó cerca de un 40% a nivel mundial. Eso cambió por completo la pirámide demográfica: hay muchas más personas mayores y muchas menos jóvenes. Y eso impacta en todos los ejes de la vida económica y social.

En sectores como la logística o el comercio exterior hay mucho trabajo independiente. ¿Cómo ves a ese segmento frente a estos cambios?

El trabajador independiente o autónomo es el que mejor parado está frente a lo que viene. Siempre digo que el empleado en relación de dependencia vive más parecido a un zoológico: alguien le limpia la jaula, le trae la comida y lo cuida. El independiente vive en la selva: sabe que tiene que salir a cazar.

Cuando ese empleado del zoológico tiene que salir a la selva, lo primero que pregunta es a qué hora llega la comida. En cambio, el autónomo ya sabe que tiene que adaptarse. Por eso, frente a los cambios demográficos y tecnológicos, quienes manejan su propia carrera suelen tener trayectorias naturalmente más largas.

¿Dónde está entonces el mayor riesgo?

En la relación de dependencia, cuando la persona queda anclada en un rol que empieza a desaparecer y no adquiere nuevas habilidades. Ahí hay una responsabilidad compartida: de la empresa, del Estado, pero también una decisión personal.

Si soy chofer de camión y empiezo a notar que mi tarea se vuelve más exigente físicamente, tengo dos opciones: esperar a que alguien decida por mí o empezar a mirar qué otro lugar puedo ocupar en la cadena de valor. En logística, en comercio exterior, siempre hay roles que crecen.

¿Qué ventaja competitiva tienen sectores como la logística y el comercio exterior en este contexto?

La logística y el comercio exterior, especialmente en países como Argentina, desarrollaron una gimnasia de adaptación muy valiosa. Están acostumbrados a cambios permanentes, normativos, económicos, operativos y demás. Esa capacidad es una de las habilidades más importantes para los próximos diez años.

Siempre uso la metáfora de los lobos. Son animales preparados para recorrer grandes distancias, adaptarse al clima y moverse en manada. En la manada, los más grandes van adelante guiando, los más fuertes van en el medio protegiendo a los más vulnerables. Estos sectores mencionados se parecen mucho a esa lógica: experiencia, adaptación y trabajo colectivo.

¿Cómo cambia el liderazgo?

Hoy tenemos hasta cinco generaciones trabajando bajo el mismo techo. Está probado que los equipos intergeneracionales son más rentables, innovan más y generan mejores resultados. Pero también hay choques, sesgos y tensiones.

El más grande dice que el joven no tiene compromiso. El joven dice que el grande no entiende la tecnología. Esos conflictos hay que ponerlos sobre la mesa. El rol del líder es mirar el contexto, tomar decisiones con información y marcar un rumbo. En este momento bisagra, el liderazgo puede convertir este cambio en una ventaja competitiva o en un problema.

Desde el lado de las personas, ¿cómo impacta este escenario en el futuro laboral de la generación silver?

Hay una cuestión cultural muy profunda: en muchas sociedades el valor está asociado a la capacidad de producir. En América Latina, es muy probable que una persona alrededor de los 50 años quede fuera del mercado laboral formal. Eso genera un impacto económico, personal y emocional enorme.

Lo que todavía estamos tardando en entender es que hay dos revoluciones ocurriendo al mismo tiempo: una demográfica y otra tecnológica. Vivimos más años y, al mismo tiempo, la inteligencia artificial y la automatización están cambiando el trabajo. Eso exige nuevos paradigmas.

Hoy muchas empresas siguen gestionando como en el siglo XX. Las oportunidades de formación, de transición de carrera, están pensadas para jóvenes. ¿Cuál es la trayectoria laboral de una persona mayor de 50 hoy? En muchas organizaciones, la única respuesta es la salida.

¿Qué cambios estructurales genera esta nueva demografía?

Cambia la seguridad financiera, porque los sistemas previsionales ya no pueden sostener jubilaciones tan largas. Cambia la forma en que concebimos la vida, que antes se pensaba en tres etapas muy claras: estudio, trabajo y jubilación. Hoy hablamos de múltiples etapas, de carreras más largas, de transiciones.

También cambia todo lo relacionado con la salud y el bienestar. Si voy a vivir 30 años más, la pregunta es cómo voy a vivir esos años. Pero además cambia el marketing, el consumo, la forma en que las empresas piensan a sus clientes. ¿Le hablamos a personas que van a vivir 70 años o a personas que van a vivir 100? ¿Qué les ofrecemos?

Hoy el 40% del consumo mundial lo definen las personas mayores de 50 años y el 83% de la riqueza global está en manos de esa generación. Las empresas que entiendan esto van a estar mejor preparadas. Las que no, van a seguir construyendo sobre paradigmas del siglo XX.

¿Creés que las organizaciones están preparadas para gestionar carreras más largas?

En general, no. La jubilación sigue pensándose como un evento puntual, cuando en realidad debería pensarse como un proceso. A los 60 años podría empezar una transición: otras responsabilidades, otras jornadas, otros roles. Las organizaciones necesitan repensar esto porque las carreras son más largas y los ciclos de clientes también.

La tendencia demográfica no se va a revertir. Ninguna política pública logró aumentar la natalidad de manera sostenida. No funcionan los incentivos económicos ni las políticas migratorias como solución estructural. Hay decisiones personales, culturales, sobre la maternidad y la familia que hacen que este cambio sea irreversible. Por eso, si no se gestiona, una oportunidad enorme puede transformarse en una crisis.