Comercio exterior y abastecimiento: desafíos actuales y el potencial de una cadena más colaborativa

“Con la automatización ganando terreno, es clave brindar herramientas para que todos puedan evolucionar hacia tareas más analíticas o de gestión”, señala César. Además, advierte que los altos costos, las demoras y la falta de articulación entre actores logísticos perjudican la eficiencia y terminan impactando tanto a las empresas como a los usuarios finales.

¿Cuáles son los principales desafíos en la planificación del abastecimiento en la actualidad?

Hoy en día el abastecimiento requiere una velocidad de adaptación que no existía hace 20 años. Las condiciones cambian rápidamente, tanto a nivel local como global. No solo hay que contemplar el contexto regulatorio del país, sino también adaptarse a las normativas y procesos de los distintos mercados. Eso obliga a estar al día con información clave y a mantener una planificación que articule las necesidades del equipo comercial, marketing y las plantas de producción locales e internacionales.

En mi caso, estuve a cargo del abastecimiento de productos importados y de fabricación nacional destinados a hospitales, tanto públicos como privados. El desafío era lograr que todo estuviera disponible en tiempo y forma, al menor costo posible y cumpliendo con los estándares de calidad. Eso implica un trabajo muy fino de coordinación entre distintas áreas y con proveedores internacionales.

¿Cómo influye la logística inversa en la planificación de la cadena?

La logística inversa tiene una complejidad propia, sobre todo en sectores como el de la salud. Por ejemplo, en las intervenciones quirúrgicas se utilizan cajas con herramientas y diferentes implantes que luego deben regresar al centro de distribución. Allí comienza un proceso de clasificación, esterilización y tratamiento de residuos patológicos que requiere un circuito completamente distinto al de la logística tradicional.

También hay un componente geográfico que impacta. Argentina es un país muy extenso y desigual en términos logísticos. Los fletes y la disponibilidad de transporte varían según la región, lo que obliga a segmentar a los proveedores logísticos de forma estratégica. A veces los nodos logísticos no coinciden con los límites geográficos tradicionales, lo que agrega una capa más de complejidad.

¿El sector de la salud tiene una consideración especial dentro de la logística?

En algunos momentos sí, pero no siempre. Por ejemplo, hasta hace poco, en aduana o en Ezeiza los productos del sector salud tenían un tratamiento preferencial. Sin embargo, eso cambió. Hoy están siendo tratados como cualquier otro rubro, y eso tiene consecuencias concretas: hay pacientes esperando cirugías que deben posponerse por demoras logísticas o medidas gremiales.

Sí se mantienen ciertas particularidades en los servicios logísticos. Algunos operadores tienen verticales específicas para salud, con seguimientos más exhaustivos, trazabilidad y gestión de riesgos. Pero en general, creo que hace falta mayor empatía y comprensión del impacto real que tiene una demora en estos casos. Atrás de cada envío, hay una persona que espera.

¿Qué rol juega la gestión del talento en la eficiencia logística?

Es fundamental. Sin las personas adecuadas en los puestos clave, ninguna estrategia funciona. Muchas veces, las decisiones se toman desde un escritorio sin conocer lo que pasa en el piso del centro de distribución o en la planta. Hay que caminar esos espacios, escuchar a quienes están en contacto directo con los procesos y permitirles opinar.

Cuando la gente entiende el propósito de su trabajo y se siente parte de una misión, se compromete más. Eso aplica desde el operario que hace picking hasta quienes planifican. Además, con la automatización ganando terreno, es clave brindar herramientas para que todos puedan evolucionar hacia tareas más analíticas o de gestión. La logística necesita líderes que impulsen ese cambio.

¿Cuál es tu visión sobre el crecimiento profesional en supply chain?

Creo que hay dos caminos: uno vertical, más tradicional, de escalar jerárquicamente, y otro horizontal, más adaptado a las organizaciones actuales. Hoy muchas empresas trabajan con estructuras más planas, basadas en proyectos y equipos transversales.

En ese contexto, crecer profesionalmente también puede ser rotar por distintas áreas: pasar de la logística operativa a la planificación, por ejemplo. Esa experiencia cruzada forma profesionales con una visión integral del supply chain, capaces de anticipar problemas y gestionar mejor los recursos.

¿Cómo impactan las medidas gremiales y los costos logísticos en el sistema productivo?

Argentina tiene uno de los costos portuarios más altos de América Latina. Sumado a los costos internos de transporte, la logística local se encarece considerablemente. Y cuando hay medidas de fuerza o paros, como los que se viven actualmente en aduana, la situación empeora.

Esto no solo afecta a las empresas. En el caso de la salud, por ejemplo, una demora logística puede triplicar los costos de un insumo y terminar afectando al paciente. El sistema se vuelve ineficiente y desigual. Habría que pensar soluciones estructurales, como licitaciones para servicios logísticos más eficientes, y evitar que las disputas gremiales paralicen sectores sensibles.

¿Qué cambios estructurales necesita el ecosistema logístico argentino?

Siento que muchas veces trabajamos de forma individual. Cada empresa negocia con las terminales portuarias por su cuenta, sin una estrategia colectiva. Las cámaras sectoriales podrían tener un rol más activo en plantear mejoras operativas, dejando de lado los intereses políticos.

Si lográramos unirnos como sector y presentar propuestas concretas desde lo técnico, estaríamos en condiciones de conseguir mejores condiciones logísticas para todos. De esa manera, dejaríamos atrás la lógica de David contra Goliat y podríamos empezar a construir, en conjunto, un ecosistema más eficiente, competitivo y preparado para los desafíos del futuro.