Cómo cambió el perfil de liderazgo que buscan hoy las grandes compañías

Los procesos de transformación cultural suelen fracasar cuando se piensan como un fin en sí mismos, desconectados de los objetivos concretos de negocio que una organización necesita alcanzar.

IRSA atravesó ese aprendizaje a lo largo de varios años de trabajo interno. Jonathan Silberstein, Chief Human Resources Officer del grupo, participó de Infobae Talks Marca Empleadora para explicar los ejes de ese proceso.

“La transformación sucede en función del negocio. Muchas veces desde Recursos Humanos nos planteamos una transformación cultural queriendo tomar modelos de otras compañías que hoy están de moda o tienen una buena marca empleadora, y mi aprendizaje en estos años es que uno logra una transformación cultural real cuando está en función del negocio”, afirmó.

Encontrar en el ADN propio lo que ya funcionó

El segundo eje que identificó Silberstein tiene que ver con reconocer atributos previos de la organización que ya resultaron exitosos, en lugar de importar modelos ajenos. “Empezamos a reunirnos con todos los equipos de la compañía y uno de los ejercicios que generó mucho impacto fue escuchar a la gente sobre cuáles son aquellos atributos que nos hicieron exitosos hasta este momento, y luego empezamos a vincularlo con lo que necesitamos para el negocio en adelante”, explicó.

Ese ejercicio derivó en la identificación de rasgos como el ADN emprendedor y la valentía para animarse a ser protagonistas. Sobre este último concepto, el directivo precisó: “Para nosotros, la valentía de hacerlo real; lo importante es que las cosas sucedan. Uno puede tener ideas, puede pensar que tiene que cambiar un proceso, pero lo importante es cuando eso se logra ver en la práctica”.

Liderazgo sin respuestas únicas

Consultado sobre el perfil de liderazgo que requieren hoy las organizaciones, Jonathan Silberstein comparó esa búsqueda con su propia experiencia como padre de cuatro hijos. “Uno como padre no tiene un manual que diga este es el modelo a aplicar hoy. Cuando sentís que sos exitoso, al día siguiente te das cuenta de que no fue por donde te llevó”, relató.

Según el directivo, el modelo de carrera tradicional —donde una persona avanzaba de pasante a trainee, junior y senior hasta llegar recién a un puesto directivo a generar impacto real— dejó lugar a otro esquema. “Hoy vemos que lo interesante es cuando se le abre la puerta y se le genera espacio a los jóvenes para que puedan generar impacto. Lo importante es que el líder genere un ecosistema que permita que la gente tenga espacio para proponer, para hacer”, sostuvo.

Respetar la historia frente al cambio generacional

Jonathan Silberstein planteó que el concepto de evolución describe mejor ese proceso que las nociones de cambio o transformación. “No significa que lo que hice ayer hoy no va a funcionar necesariamente, o que un líder que antes era exitoso hoy no lo es. Lo primero es respetar la historia y respetar que el éxito que venimos teniendo es gracias a los líderes que tuvimos hasta ahora”, explicó.

El ejecutivo remarcó que la clave pasa por sostener una pregunta constante dentro de los equipos: si existe una manera distinta o mejor de hacer las cosas. “Es un ejercicio difícil, superdifícil”, reconoció.

Un proyecto inmobiliario como caso concreto de cambio

Para ilustrar cómo la evolución cultural trasciende al área de Recursos Humanos, Jonathan Silberstein relató la reactivación del negocio residencial de la compañía.

El punto de inflexión llegó cuando se fijó una fecha concreta de lanzamiento. “En días se movieron todas las fichas: se crearon nuevos procesos, se conformaron equipos, se incorporó know-how del exterior y se modificaron las políticas de compensación”, detalló. El resultado fue un lanzamiento exitoso del proyecto, donde se logró llegar a casi 100 unidades reservadas en poco tiempo. Más allá del desempeño comercial, la experiencia permitió consolidar un nuevo modelo de gestión, que luego se incorporó como buena práctica a todos los equipos.