Flexibilidad y confianza: el método de una multinacional para la gestión de equipos

La última edición de Infobae Talks Marca Empleadora, el ciclo de entrevistas conducido por Agostina Scioli, puso el foco en las transformaciones que atraviesan las organizaciones para responder a las expectativas cambiantes de sus equipos.

Uno de los participantes de este capítulo fue Diego Martínez, director de Recursos Humanos de Bayer Cono Sur En su paso por el programa, presentó la estrategia de gestión del talento que posee la compañía, la cual está basada en la confianza, la flexibilidad y el vínculo entre propósito institucional y desarrollo personal.

“Queremos que cada persona pueda desplegar todo lo que tiene para aportar: sus habilidades, sus valores y su capacidad de crear”, afirmó al comienzo de la conversación.

Modelo híbrido y confianza mutua

Uno de los ejes centrales de la gestión del talento en Bayer es el esquema de trabajo flexible. En ese sentido, Martínez explicó que cada equipo define sus propios acuerdos de presencialidad, equilibrando la virtualidad con los encuentros presenciales.

“Es importante el balance entre las dos. La digitalización nos permitió sumar personas a equipos que antes no hubiesen tenido esa posibilidad, mientras que venir a la oficina sigue siendo clave para vernos las caras, colaborar y construir juntos”, destacó.

El ejecutivo también subrayó que este esquema no responde a una cuestión de comodidad, sino a una forma de trabajo basada en la confianza: “Los equipos definen su propio acuerdo y es algo dinámico: puede cambiar en función de lo que necesiten”.

Autonomía para lograr mejores resultados

La innovación, históricamente asociada al desarrollo de productos, atraviesa la gestión de las personas en Bayer. Para Martínez, el punto de partida es confiar en que cada integrante puede proponer ideas y generar cambios. “Cualquiera que empieza a trabajar en la empresa percibe inmediatamente que tiene la libertad de aportar iniciativas y cuestionar procesos”, señaló.

Este enfoque se complementa con un liderazgo que no se concibe como un rol de control, sino como una guía que marca una visión compartida. “Los líderes no tienen que traer todas las respuestas, sino formular las preguntas correctas y señalar el rumbo para que los equipos construyan sobre esa base”, expresó el entrevistado.

Un propósito aspiracional

La misión global de la compañía se sintetiza en la idea de “salud para todos, hambre para nadie”. Para Martínez, se trata de una visión aspiracional que da sentido al trabajo cotidiano y conecta los objetivos institucionales con las motivaciones individuales.

“Es difícil sostener un compromiso si no existe un punto de contacto entre el propósito personal y el organizacional. Por eso, buscamos que cada persona pueda conectar lo que hace día a día con un objetivo más amplio”, comentó el entrevistado.

Ese vínculo se plasma en programas vinculados a la sostenibilidad, la innovación agrícola y el acceso a la salud. Según el ejecutivo, iniciativas que buscan producir más con menos recursos y de manera sustentable o facilitar el acceso a tratamientos son ejemplos de acciones concretas que reflejan el enfoque de esta compañía.

Colaboración transversal

Otro de los aspectos destacados por Martínez es la transición hacia esquemas de trabajo más colaborativos. De hecho, Bayer pasó de estructuras verticales a equipos multidisciplinarios en los que conviven perfiles de diversas áreas alineados hacia un resultado común.

Este modelo habilita a las personas a aprender una tarea y ampliar sus habilidades. “Puedo empezar a hacer algo que antes no hacía, ganar una nueva habilidad y entender mejor cómo funcionan otros sectores”, agregó.

Para evaluar cómo se vive internamente esta cultura, la compañía implementa encuestas de compromiso que reemplazaron al modelo tradicional de clima laboral. Hoy mide todo el recorrido del colaborador, lo cual brinda una mirada integral: es posible identificar niveles de orgullo y satisfacción, y también áreas de mejora.

Liderazgo colaborativo

En este esquema, el rol del liderazgo adquiere una definición distinta. La figura del jefe que imponía autoridad y generaba distancia quedó atrás. Ya no se buscan individuos que generen miedo o se centren en el control, sino aquellos que habiliten espacios seguros, que sepan escuchar y que acompañen el desarrollo de sus equipos.

“Queremos que cada persona que pase por Bayer sienta que puede aportar lo mejor de sí misma y crecer en el camino. Ese es el verdadero sentido de nuestra marca empleadora”, concluyó Martínez.