Las juntas directivas necesitan el conflicto para tomar mejores decisiones. Esto es lo que las frena.

De HBR.org

Para que las juntas directivas sean productivas, sus miembros y los directores ejecutivos deben poder entablar un debate sólido.

Sin embargo, aunque pueda parecer contradictorio, dado que los miembros de la junta y los directores ejecutivos suelen ser líderes experimentados y seguros de sí mismos, a muchos les cuesta lograr un intercambio constructivo de opiniones e ideas. Nuestra encuesta en curso, realizada a más de 1200 directores, reveló que apenas la mitad considera que sus juntas directivas son psicológicamente seguras, es decir, que se sienten cómodos expresando sus opiniones sin temor a consecuencias negativas.

Estos hallazgos apuntan a un problema generalizado, que refleja dos factores causantes de las disfunciones en las juntas directivas que suelen pasarse por alto: las presiones sociales que silencian la disidencia y las inseguridades mutuas.

Ansiedades sociales tácitas

En teoría, los directores de juntas se ven a sí mismos como pares, y a su presidente electo como el "primero entre iguales". En realidad, existe una jerarquía, a menudo tácita, que influye en quién habla, en qué orden y quién permanece en silencio.

"A veces, nos atrasábamos en el horario y mi punto no figuraba en la agenda", nos comentó un exdirector ejecutivo que forma parte de la junta directiva de una empresa alemana que cotiza en bolsa. "¿De verdad quiero sacar el tema a relucir ahora? Sin duda he sentido la presión de callarme o de no expresarme".

Esa autocensura entre los directores, incluso entre los más experimentados, refleja una ansiedad social. Los directores temen que sus opiniones discrepantes sean criticadas o ignoradas, lo que dañaría su prestigio.

La relación con el director ejecutivo

Más allá de las presiones sociales para mantener un ambiente de camaradería con los demás miembros de la junta, los directores también temen molestar al director ejecutivo, de quien dependen para obtener información. Por muy relevante que sea su punto de vista, los directores nunca saben cómo responderá el director ejecutivo.

Por supuesto, el temor a ser expulsado es recíproco. Dado que la junta puede destituir al director ejecutivo, es posible que la sala de juntas tampoco le parezca un espacio seguro al director ejecutivo.

Al percibir el peligro, los directores ejecutivos pueden dudar en compartir ideas o inquietudes que podrían socavar la confianza de la junta en ellos o intensificar el escrutinio. Estas inseguridades recíprocas dan lugar a una relación tensa de codependencia entre la junta y el director ejecutivo. Esto significa que la junta debe crear no un espacio seguro, sino dos: entre los directores y entre la junta y el director ejecutivo.

Cómo hacer que la sala de juntas sea segura sin ser débil

Las juntas directivas eficaces han comprendido desde hace tiempo que las salas de juntas no deben aislar a los ejecutivos y a los directores de la rendición de cuentas o del desacuerdo. Esto es fundamental para que la junta se convierta en una fuente de ventaja competitiva.

Conscientes de ello, los especialistas en gobernanza han compartido y codificado las mejores prácticas diseñadas para mitigar los riesgos de fallas costosas. Aunque por lo general nunca describen a las juntas como espacios que deban ser seguros, los mecanismos que promueven tienen como objetivo fomentar tanto la independencia como la inclusión. Las prácticas se dividen en seis categorías básicas:

1. Los estatutos de la junta: aclarar las normas básicas

Una de las formas más efectivas de convertir la sala de juntas en un espacio seguro para un debate sólido es establecer estatutos de la junta. La clave está en detallar y acordar en qué consiste una interacción respetuosa, qué está prohibido y cómo señalar las desviaciones.

2. Sesiones a puerta cerrada: eliminar los inhibidores jerárquicos

Las juntas suelen celebrar sesiones a puerta cerrada --sin la presencia del director ejecutivo-- para discutir temas delicados. Estas sesiones permiten a los directores no ejecutivos evaluar su propio desempeño, la dinámica del consejo y sus inquietudes. Celebrarlas de manera constante normaliza la práctica, lo que reduce la ansiedad del director ejecutivo o la sensación de estar excluido.

3. Turno de palabra: promover la participación

La práctica de un turno de palabra estructurado en las juntas directivas garantiza que se escuchen todas las voces antes de tomar decisiones, lo cual es crucial para la gobernanza y la rendición de cuentas.

4. Habilidades para hacer preguntas: cuestionar sin alienar

Para reducir la asimetría de información inherente a la gobernanza, los miembros no ejecutivos de la junta deben ser inquisitivos.

5. Otros asuntos: dar espacio a la disidencia

El segmento dedicado a "Otros asuntos" (AOB, por su sigla en inglés) en las agendas de las juntas directivas ofrece un espacio abierto para que los directores planteen cuestiones emergentes o que hayan pasado por alto. Dependiendo de cómo se enmarque y modere el AOB, este foro puede servir como una invitación explícita a plantear dudas persistentes y señales débiles.

6. El papel del presidente: facilitar conversaciones francas

La implementación efectiva de todas las prácticas anteriores depende de que el presidente marque la pauta, dé el ejemplo con su comportamiento y haga cumplir las reglas básicas.

Para aprovechar la sabiduría en la sala de juntas, el presidente debe estar atento al flujo de la discusión: quién está participando y cuándo, qué perspectivas y voces faltan, y cómo se expresan los desafíos --además de supervisar su propio comportamiento.