La subcontratación no puede reparar una organización fallida

De HBR.org

La subcontratación y la consultoría pueden generar un valor enorme. Hemos recurrido ampliamente a ambas a lo largo de nuestras propias carreras y hemos visto de primera mano cómo la experiencia adecuada, incorporada en el momento oportuno, puede acelerar la transformación y fortalecer a las organizaciones.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones tratan un acuerdo de subcontratación como si, de alguna manera, fuera a resolver años de complejidad acumulada, gobernanza débil y responsabilidades poco claras. No es así. Esos problemas no desaparecen cuando se les delega a otra persona. Simplemente cambian de manos, y a menudo se vuelven aún más difíciles de resolver.

El comportamiento "Hombre de Hojalata" en un mundo complejo

A menudo, el resultado de la subcontratación es que la organización se vuelve más lenta, no más rápida. La toma de decisiones se fragmenta, la capacidad de respuesta disminuye y el trabajo fluye con menos fluidez a través de los límites de la organización.

Esto es característico de lo que llamamos organizaciones "Hombre de Hojalata". Se trata de empresas optimizadas para la eficiencia a través de la estandarización, los procesos y el control de arriba hacia abajo. Ese modelo funcionó bien para las organizaciones durante la era industrial, cuando los entornos eran complicados pero en gran medida predecibles. Pero el entorno actual de complejidad, incertidumbre y rápidos cambios tecnológicos exige organizaciones que puedan aprender y adaptarse continuamente.

Lamentablemente, el Hombre de Hojalata descorazonado solo puede comportarse tal como está programado. Firma un contrato para gestionar un trabajo cuyo alcance no está claro, para un futuro que no se puede predecir, al tiempo que cede gran parte del control necesario para responder. Es lo peor de ambos mundos: incertidumbre y ambigüedad sin capacidad de adaptación.

Resultados del pulpo

Por eso abogamos por un enfoque de "pulpo". La organización tipo pulpo distribuye la toma de decisiones, percibe los cambios en tiempo real y se adapta continuamente.

Una organización tipo pulpo adopta un enfoque mucho más deliberado respecto a la subcontratación:

Distingue entre lo esencial y lo secundario.

Conserva la propiedad absoluta sobre las capacidades competitivas esenciales, mientras que subcontrata de manera selectiva las funciones secundarias.

Paga por resultados, no por horas.

En lugar de pagar por horas facturables, estructura los contratos en torno a la entrega de valor, las métricas de resultados y las ganancias compartidas en eficiencia, asegurando que los proveedores sean recompensados, y no penalizados, por implementar automatización y agentes de IA.

Protege la cantera de talento.

Considera los puestos de nivel inicial y de formación como inversiones vitales en la capacidad interna, utilizando programas de rotación y cláusulas de derecho a contratación en los acuerdos con los proveedores para reponer continuamente el talento interno.

Mantiene el conocimiento técnico interno.

Conserva la experiencia necesaria para evaluar las opciones de proveedores, cuestionar las propuestas y evitar que los atajos de hoy se conviertan en las limitaciones del mañana.

Cómo escapar de este antipatrón

Escapar de este antipatrón requiere más que renegociar contratos o cambiar de proveedores. Requiere un cambio de mentalidad: pasar de tratar la subcontratación como un ejercicio de adquisición enfocado en la reducción de costos a corto plazo a gestionarla como una capacidad estratégica que refuerza la ventaja competitiva.

Define qué es verdaderamente competitivo.

Reevalúa periódicamente si las capacidades subcontratadas se han vuelto estratégicas o si los proveedores siguen satisfaciendo las necesidades técnicas y comerciales en constante evolución.

Agrupa los servicios que sean similares.

Crea acuerdos de contratación adecuados para los servicios y sistemas que tengan características similares.

Compra experiencia, no horas.

Selecciona a los proveedores basándote en su capacidad demostrada, los resultados y la eficiencia, en lugar de la tarifa por hora más baja.

Preserva tus habilidades competitivas.

Retén el talento interno de primer nivel para auditar los entregables de los proveedores, evaluar el código generado por IA y mantener el control arquitectónico.

Protege tu cantera de talento.

Invierte en el reclutamiento de recién graduados, programas de rotación y trayectorias profesionales internas, particularmente en ámbitos de importancia estratégica, al tiempo que supervisas la capacidad de la organización para reponer habilidades críticas a lo largo del tiempo.

Mantén el acceso a talento comprobado.

Incluye cláusulas de derecho a contratación en los acuerdos de subcontratación para que el personal excepcional de los proveedores pueda ser contratado directamente por la organización, lo que reduce la dependencia de los proveedores y fortalece la capacidad interna.

Fomenta la alineación entre finanzas y recursos humanos.

Trabaja en estrecha colaboración con los departamentos de finanzas y recursos humanos para garantizar que las decisiones de subcontratación reflejen la creación de valor a largo plazo, en lugar de la reducción de costos a corto plazo.

Replantea la "TI en la sombra" como una señal de diagnóstico.

Trata la TI en la sombra interna y la adopción de herramientas ad hoc no solo como infracciones de cumplimiento, sino como una respuesta inmunológica de la organización que indica dónde los procesos formales de los proveedores no logran seguir el ritmo del negocio.

Hazte dueño de la automatización, no solo de sus resultados.

Cuando un proveedor automatiza sus procesos, el contrato debe asignarle los activos resultantes, tales como los datos, los prompts, los flujos de trabajo de los agentes, los modelos de IA ajustados y la lógica de automatización construida a partir de tu conocimiento operativo.

Evalúa el ajuste cultural con el mismo rigor que la capacidad técnica.

Evalúa si los proveedores comparten formas de trabajo, estilos de comunicación y valores organizacionales compatibles, reconociendo que las alianzas exitosas dependen tanto de la alineación cultural como de la competencia técnica.

Pon a prueba las afirmaciones sobre IA antes de comprarlas.

Casi todos los proveedores se promocionan hoy en día como impulsados por IA. Pide detalles específicos, como qué flujos de trabajo ejecutan los agentes actualmente, qué proporción de la prestación de servicios representan, cómo se reparten los ahorros resultantes y qué sucede con el precio a medida que los agentes mejoran.