El problema de implementación que frena tus inversiones en IA

De HBR.org

Las empresas están utilizando ampliamente la IA, pero tienen dificultades para conseguir aumentos medibles en la productividad.

Esto no es un problema de tecnología ni de capacidad. Es un problema de implementación. Para obtener eficiencia de la IA es necesario aprovechar las complementariedades entre los datos, las decisiones y la estructura organizacional; es decir, tomar decisiones organizacionales en las que hacer más con un aspecto aumente el beneficio de hacer más con otro. Y eso, a su vez, requiere que las empresas hagan dos cosas que la mayoría aún no está haciendo: medir dónde se encuentran sus ineficiencias e implementar una IA diseñada para abordar esas ineficiencias, todo ello mientras transforman las funciones y responsabilidades de los empleados en consecuencia.

Nuestra encuesta reciente señala una fuente importante de ineficiencia que las empresas rara vez miden: el trabajo que realizan los empleados para trasladar información entre sistemas y funciones a fin de que se pueda tomar una decisión. En este artículo, describiremos nuestra investigación y ofreceremos a los líderes de alto nivel orientación sobre cómo medir este costo de coordinación, abordarlo con IA y reorganizar el trabajo en torno a las decisiones que se vuelven posibles.

La coordinación es donde reside la ineficiencia

Para comprender cómo distribuyen su tiempo los empleados, encuestamos a 300 colaboradores individuales y gerentes de primera línea. Les preguntamos en qué trabajan, cómo las diferentes tareas afectan su satisfacción laboral y cómo utilizan actualmente la IA. Luego clasificamos su trabajo en tres tipos: trabajo administrativo (evaluaciones de desempeño, reuniones individuales, contratación e incorporación, informes internos), trabajo de coordinación (extraer y depurar datos de múltiples sistemas, conciliar cifras contradictorias entre equipos, actualizar informes recurrentes, reuniones de estado interfuncionales, reformatear análisis existentes) y trabajo sustantivo (análisis y redacción originales, interpretación de resultados, toma de decisiones y aprobaciones, interacción con clientes y proveedores).

Los encuestados informaron que dedicaban el 18 por ciento de su tiempo a tareas administrativas, el 37 por ciento a tareas de coordinación y el 44 por ciento a tareas sustantivas. Cuando se les preguntó qué les gustaría que pudiera hacer la IA, casi la mitad mencionó una tarea de coordinación, como extraer datos de distintos sistemas con una sola instrucción o vincular el proceso de compras desde la solicitud de cotización hasta la factura.

Nuestros hallazgos ayudan a cuantificar el problema que subyace al argumento del asesor ejecutivo en IA Sangeet Paul Choudary de que el mayor beneficio potencial de la IA radica en la coordinación y la traducción entre sistemas.

El trabajo de coordinación impone dos costos. El primero es el tiempo de los empleados que consume, junto con cualquier pérdida de productividad asociada a una menor satisfacción laboral. El segundo proviene de los efectos indirectos entre funciones: una decisión que mejora los resultados de una función puede imponer costos a otra, pero esos costos no se toman en cuenta en la decisión original.

Convertir el tiempo de coordinación en resultados financieros

Eliminar el costo de la coordinación les da a los empleados más tiempo para utilizar su experiencia. La IA puede recopilar y conciliar información entre sistemas, y también puede tomar muchas de las decisiones que se derivan de ello. Esto permite a las empresas redefinir las responsabilidades en torno a tareas más complejas y problemas interfuncionales, en lugar de la recopilación de datos que se realiza dentro de cada silo.

Lo que deben hacer los líderes de alto nivel

Dado que ninguna función en particular es dueña del valor creado de manera interdepartamental, ninguna función puede realizar estos cambios por sí sola. Un líder de alto nivel debe financiar el sistema interdepartamental, ayudar a que los roles evolucionen a medida que el sistema de IA asume el trabajo de coordinación y medir la ganancia para la empresa en su conjunto.

Mide antes de automatizar. Antes de aprobar otra adquisición de IA, mide cómo tu personal dedica su tiempo a nivel de tareas, no de categorías generales. Una vez que hayas hecho eso, identifica las decisiones que se están tomando utilizando solo parte de la información porque armar el panorama completo es demasiado costoso.

Implementa la IA entre funciones, no dentro de ellas. La IA debe conectarse a los sistemas que utilizan las diferentes funciones, reunir y conciliar sus datos, y tomar o respaldar las decisiones que abarcan todas ellas.

Recompensa el éxito de la empresa, no el de los silos. Evalúa las inversiones en IA según el valor que generan al mejorar las decisiones que abarcan múltiples funciones.

Ayuda a que los roles evolucionen con la IA. Cuando la IA asuma tareas de coordinación, decide quién es responsable de las decisiones interfuncionales que se habilitan. Además, desvía el esfuerzo humano de tomar decisiones una por una hacia mejorar el sistema de IA y brindarle la retroalimentación que necesita para perfeccionarse con el tiempo.

Establece los indicadores clave de rendimiento (ICR) adecuados y mídelos antes y después. Realiza un seguimiento de los insumos: la proporción de la semana dedicada a la coordinación, el número de sistemas involucrados en una decisión recurrente, el tiempo que toma obtener una respuesta confiable a una pregunta interfuncional estándar. Luego, realiza un seguimiento de los resultados: las decisiones que ahora se toman y que nunca antes se habían intentado, el tiempo de ciclo de las decisiones que solían tardar demasiado, los resultados operativos que cada decisión debía impulsar.