Tu transformación de mercadotecnia con IA se dificultará antes de volverse más sencilla

De HBR.org

A medida que los directores de mercadotecnia construyen organizaciones de mercadotecnia autónomas, surge una pregunta común: ¿qué deben esperar a medida que avanza la transformación y cuándo comenzará a dar frutos la inversión?

Vemos que el proceso pasa por tres etapas: primero, codificar el trabajo; luego, conectar las habilidades y los flujos de trabajo; y, por último, multiplicar los rendimientos. En este artículo, analizaremos cada etapa y examinaremos cómo cambian la economía, los requisitos de talento y las decisiones operativas a lo largo del camino.

Codificación del trabajo

Esta etapa comienza cuando una empresa deja de utilizar la IA para tareas aisladas y empieza a pedir a los agentes que lleven a cabo flujos de trabajo de principio a fin, como la producción de campañas localizadas desde la exposición informativa hasta el lanzamiento. Implica mapear cómo funciona el proceso actualmente y traducirlo en requisitos, reglas, ejemplos, estándares y pasos de aprobación que los agentes puedan utilizar.

Ese trabajo inicial pone rápidamente de manifiesto dos formas ocultas de deuda.

La primera es la deuda de estrategia: los procesos que la organización espera que los agentes ejecuten se basan en decisiones de estrategia que, en realidad, nunca se han tomado.

La segunda es la deuda de especificidad. En este caso, la estrategia puede existir, pero no con el nivel de precisión que necesita un agente. Los especialistas en mercadotecnia con experiencia saben intuitivamente qué significa "en línea con la marca", qué evidencia persuadirá a qué audiencias y cuándo se pueden flexibilizar las reglas. Toman esas decisiones gracias a los conocimientos acumulados, a menudo en el momento mismo. Los agentes no cuentan con ese criterio. Sin detalles, no pueden poner en práctica la estrategia de manera confiable.

Alcanzar ese nivel de precisión a menudo requiere una primera medida de talento que va en contra de la intuición: agregar capacidad antes de reducir costos. Tendrás que incorporar expertos en mercadotecnia para cerrar las brechas de estrategia y especificidad, e ingenieros agénticos que tengan un profundo conocimiento de los flujos de trabajo de mercadotecnia y las trayectorias del cliente para convertir esa experiencia en sistemas que los agentes puedan utilizar.

Al trabajar juntos, estos expertos le enseñan al sistema cómo se toman las buenas decisiones de mercadotecnia. Los expertos en la materia definen qué se considera "excelente" dentro de un flujo de trabajo (concesiones, casos extremos, momentos de aprobación y ejemplos que los agentes necesitan para operar de manera efectiva), y los ingenieros traducen eso a la configuración técnica: cómo se vinculan y secuencian los agentes, qué información conservan de una tarea a otra, qué datos y herramientas de software pueden usar, cómo se evalúan sus resultados y cuándo transfieren una decisión a una persona.

Lo que este proceso genera son agentes que realizan el trabajo de manera consistente dentro de un único flujo de trabajo, junto con un código de marca que captura el criterio que hay detrás.

Conectando las habilidades y los flujos de trabajo

Una vez que se han codificado varios flujos de trabajo, los nuevos flujos ya no comienzan desde cero. Los equipos pueden reutilizar tanto los agentes como las habilidades, es decir, las instrucciones y los recursos que los agentes utilizan para realizar una tarea específica. Por ejemplo, un agente creado para redactar textos con el fin de captar nuevos clientes puede adaptarse para profundizar las relaciones con los clientes existentes en la mercadotecnia de ciclo de vida. De manera similar, las estructuras de audiencia, las reglas de ofertas, las verificaciones de cumplimiento, los diseños de pruebas y las plantillas de informes se aplican en todos los canales, convirtiéndose en una infraestructura compartida.

Esa reutilización ejerce presión sobre una organización construida en torno a la antigua forma de trabajar. A medida que los agentes se encargan de la ejecución, los expertos en la materia que tienen éxito ganan capacidad y se expanden hacia áreas adyacentes. Un experto en medios pagados podría expandirse hacia la generación de demanda, mientras que un experto en correo electrónico podría asumir responsabilidades más amplias en la posventa. En las organizaciones con las que hemos tenido un contacto más cercano, la responsabilidad está pasando de la especialización en oficios y canales específicos (por ejemplo, mercadotecnia de contenido, mercadotecnia por correo electrónico o medios pagos) hacia estructuras de equipos multidisciplinarios organizados por etapas de la trayectoria del cliente: adquisición, conversión, retención y expansión. La mercadotecnia de producto, la creatividad, la ciencia de datos, la estrategia y las operaciones siguen siendo fundamentales para el trabajo, pero cada vez más funcionan como recursos compartidos que respaldan esos sistemas, en lugar de ser responsables de flujos de trabajo independientes.

El mayor cambio en materia de talento durante esta etapa es que los expertos en la materia, orientados a los sistemas, comienzan a gestionar partes del sistema de mercadotecnia de manera muy similar a como los gerentes de producto gestionan los productos. En lugar de ser evaluados principalmente por resultados puntuales, construyen cada vez más el sistema que los produce: establecen requisitos, codifican reglas y estándares de calidad, deciden dónde actúan los agentes y dónde intervienen los humanos, y trabajan con los ingenieros para mejorarlo. Dado que cada mejora se traslada al trabajo futuro, la capacidad diferenciadora pasa a ser el criterio: saber qué se debe construir y por qué.

Una vez que se han transformado los flujos de trabajo, la inversión comienza a dar sus frutos. El gasto en agencias y contratistas disminuye, y cuando las personas en puestos que requieren mucha ejecución se van, a menudo no es necesario reemplazarlas. Los beneficios en materia de personal se obtienen de manera gradual, en lugar de mediante recortes a gran escala, ya que la empresa absorbe más demanda de mercadotecnia con menos contrataciones. Los costos de ingeniería e infraestructura se mantienen, pero se compensan cada vez más a medida que se eliminan los costos del antiguo modelo operativo.

Aumento de los rendimientos

Esta es la etapa que apenas estamos comenzando a observar en nuestro trabajo con las empresas, y surge de manera desigual.

Comienza cuando las organizaciones van más allá de la reutilización de agentes y empiezan a conectar procesos en toda la función de mercadotecnia. A medida que más flujos de trabajo operan a partir del mismo código de marca y una biblioteca compartida de agentes, habilidades y conectores (los enlaces que permiten a los agentes trabajar con otro software y datos), la información comienza a circular por todo el sistema en lugar de permanecer dentro de flujos de trabajo individuales.

En este punto, la estructura de la organización de mercadotecnia ha cambiado. Los subordinados directos del director de mercadotecnia (CMO) son cada vez más responsables de los sistemas que impulsan el crecimiento de clientes, en lugar de funciones artesanales individuales, y la ingeniería se ha convertido en una capacidad permanente dentro del equipo de mercadotecnia. Las relaciones con las agencias se limitan al trabajo en el que el talento externo crea un valor distintivo: grandes ideas creativas, experiencia especializada o momentos que se benefician de una perspectiva externa. A nivel interno, los especialistas en mercadotecnia junior que aprendieron a manejar y mejorar los modelos se convierten en la próxima generación de líderes de producto, creando una nueva vía de sucesión para la organización.

A medida que los agentes asumen más trabajo práctico --a través del cual los especialistas en mercadotecnia junior tradicionalmente han desarrollado sus habilidades--, las organizaciones necesitan nuevas formas de cultivar la experiencia. En lugar de aprender principalmente al producir el trabajo por sí mismos, aprenderán cada vez más al evaluar los resultados, diagnosticar fallas y reconocer cuándo es necesario cuestionar o mejorar el sistema. Los sistemas agénticos pueden hacer más visibles el conocimiento experto, las reglas y las concesiones, pero no pueden enseñar de antemano cada decisión que requiere criterio. Desarrollar a la próxima generación de líderes requerirá combinar deliberadamente el aprendizaje del sistema con el aprendizaje de los especialistas en mercadotecnia con experiencia. El talento que hemos visto prosperar en este entorno combina curiosidad, pensamiento sistémico, creatividad y rigor analítico.

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Las organizaciones no avanzarán en este camino de manera uniforme. Es posible que un flujo de trabajo ya esté generando rendimientos, mientras que otro aún esté revelando una deuda de estrategia. Durante un tiempo, los modelos operativos antiguos y nuevos funcionarán en paralelo, con capacidades que se irán incorporando antes de que desaparezcan los costos heredados. Los directores de mercadotecnia que anticipen esto no confundirán esta etapa intermedia caótica con un fracaso ni se retirarán antes de obtener la recompensa: una organización de mercadotecnia más ágil con un impacto desmesurado en el crecimiento.