Colabora en lo esencial. Protege tu ventaja competitiva.

De HBR.org

En los mercados actuales, la velocidad, la interoperabilidad y la confianza determinan si las nuevas tecnologías logran obtener impulso. La mayoría de las empresas no pueden permitirse construir un ecosistema tecnológico por sí solas. Los acuerdos circulares, en los que las empresas invierten unas en otras o firman alianzas mutuamente beneficiosas, ayudan a alinear los incentivos. Cada participante sabe que los demás tienen algo en juego, lo que facilita que todo el ecosistema tecnológico crezca rápidamente.

Pero si las empresas colaboran de manera demasiado amplia, corren el riesgo de perder ventajas competitivas que les costó mucho conseguir. Eso significa que la verdadera pregunta estratégica no es si colaborar, sino dónde hacerlo. Los líderes necesitan un marco práctico para decidir, caso por caso, cuándo la colaboración fortalece su estrategia y cuándo la erosiona silenciosamente.

A continuación presento el marco que utilizo para ayudar a los líderes a tomar esa decisión. Se basa en cinco factores y se fundamenta en patrones identificables tanto en industrias de alta tecnología como en aquellas de baja tecnología.

El marco de los cinco factores

Ahora veamos cómo cada factor define el límite entre el núcleo esencial y las ventajas competitivas, y cómo empresas reales han utilizado este marco.

Factor 1: Dinámica de "el ganador se lo lleva todo". Algunos mercados premian la interoperabilidad y permiten que haya muchos ganadores. Otros tienden a inclinarse hacia una plataforma, un estándar o un ecosistema dominante. La colaboración puede ser inusualmente arriesgada o inusualmente poderosa, dependiendo de cómo afecte al punto de inflexión.

En los mercados donde "el ganador se lleva todo", el objetivo no es ni colaborar ni dejar de colaborar. El objetivo es colaborar de manera que se evite que el mercado se incline hacia la competencia y se asegure que la batalla competitiva se realice donde tú puedas ganar.

Factor 2: Etapa del ciclo de vida de la tecnología. ¿Estás haciendo crecer la categoría o luchando por la cuota de mercado? Las tecnologías tienden a seguir una curva en S: una etapa inicial incierta, un crecimiento rápido, la madurez y, finalmente, el declive. El equilibrio entre la colaboración y la competencia cambia a lo largo de esa curva.

En las etapas iniciales, el mayor problema de una empresa no suele ser vencer a sus rivales, sino lograr la adopción: demostrar la viabilidad, establecer estándares, reducir la incertidumbre y crear complementos. La colaboración puede ser una forma de acelerar el crecimiento de la categoría en sí. A medida que una tecnología entra en las etapas de crecimiento y madurez, la estrategia cambia de dirección, hacia la diferenciación: ventajas en las características, experiencia del cliente, posición de costos y estabilidad del producto. La colaboración sigue existiendo, pero a menudo de manera limitada y defensiva. Finalmente, en la etapa de declive, a medida que una tecnología se va retirando o siendo reemplazada, los competidores suelen colaborar para prolongar su vida útil, especialmente si no son ellos quienes están desarrollando la tecnología de reemplazo.

El enfoque basado en el ciclo de vida evita que los ejecutivos cometan un error común: suponer que, solo porque una iniciativa de colaboración tuvo sentido al principio, seguirá siendo la decisión correcta para siempre. El núcleo, lo esencial, a menudo se estabiliza con el tiempo, mientras que la batalla en las ventajas competitivas se intensifica.

Factor 3: Posición en la pila tecnológica. Las tecnologías se organizan en pilas. Las capas inferiores (o infraestructura) se benefician más de la interoperabilidad, mientras que las capas superiores (aplicaciones) se benefician más de la diferenciación.

¿Qué significa esto para los ejecutivos? Si trabajas en capas de infraestructura, como protocolos, interfaces, prácticas de seguridad y componentes habilitadores, debes preguntarte por defecto: "¿Qué debe ser interoperable para facilitar la adopción?". Esas áreas esenciales son candidatas para la colaboración.

Si trabajas más cerca del cliente final --por ejemplo, en la integración de flujos de trabajo, datos propios, marca o distribución--, tu pregunta por defecto debería ser: "¿Qué debe seguir siendo único para que ganemos?". Las respuestas son tus candidatos para la competencia.

Factor 4: Nivel de competencia. Cuando la rivalidad es intensa, el riesgo compartido aumenta. Es intuitivo que una competencia baja pueda facilitar la colaboración: las empresas se sienten menos amenazadas y los beneficios para el desarrollo del mercado son más evidentes. Aunque el incentivo para colaborar disminuye a medida que la competencia se acerca a niveles moderados, lo que es menos intuitivo, pero extremadamente importante, es que una alta competencia también puede aumentar la colaboración en ámbitos específicos, especialmente en torno al riesgo compartido.

La alta competencia también eleva el nivel de exigencia para la gobernanza de la colaboración. Si colaboras en un área mientras compites intensamente en otra, necesitas límites más definidos, un alcance más claro y vías explícitas para desmantelar los esfuerzos conjuntos.

Factor 5: Aceptación social y regulación. Cuando la legitimidad está en juego, la colaboración puede ayudar a estabilizar un mercado. Algunas tecnologías enfrentan escepticismo, reacciones negativas o incertidumbre regulatoria. En esos casos, la colaboración a menudo se convierte en una forma de generar legitimidad, establecer estándares responsables y evitar el caos de normas contradictorias.

Los esfuerzos intersectoriales son comunes en épocas de incertidumbre regulatoria, cuando los competidores trabajan juntos para ayudar a dar forma a las leyes que rigen su industria. Desde una perspectiva estratégica, esto sigue el mismo patrón: colaborar en el nivel central de legitimidad (compromisos compartidos, normas de transparencia, mensajes públicos y objetivos medibles), y batallar ferozmente en productos, marca, precios y distribución, que son las ventajas competitivas en los que los clientes eligen quién gana.

Cuando la aceptación social y la regulación son esenciales, tratar la legitimidad como un problema de relaciones públicas es un error. Se trata de un problema de diseño del ecosistema. La colaboración puede ser la forma más rápida de establecer normas creíbles, en especial cuando los reguladores están atentos y la alternativa es un mosaico de reglas incompatibles o punitivas.

Cómo empezar

Un buen punto de partida es mapear tu pila tecnológica. Identifica las capas en las que operas, desde la infraestructura y las interfaces que hacen posible tu tecnología hasta la experiencia que vive el usuario. Considera qué es lo que los clientes valoran en cada capa. Eso te ayudará a aclarar qué partes funcionan como cimientos compartidos y cuáles dan forma a la experiencia del cliente.

A continuación, haz una lista de los posibles candidatos esenciales. Se trata de componentes para los que la interoperabilidad, la confianza o la reducción compartida de riesgos podrían aumentar la adopción o reducir los costos. En esta etapa, es útil ampliar el alcance. Puedes reducir la lista más adelante.

Luego, evalúa cada candidato utilizando los otros cuatro factores del marco. Pregúntate si es probable que el mercado se incline hacia un estándar dominante y en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra la tecnología. Considera qué tan intensa es la competencia y si los rivales enfrentan riesgos compartidos, como amenazas de seguridad. A continuación, piensa en el nivel de aceptación social y el entorno regulatorio.

Una vez hecho esto, elige el mecanismo de colaboración más sencillo que permita alcanzar el objetivo. A menudo no se necesita una alianza formal. Un estándar técnico compartido, un proyecto con gobernanza neutral o inteligencia compartida sobre amenazas pueden ser suficientes. La clave está en definir claramente desde el principio el alcance de la colaboración y los mecanismos de control, y en asegurarte de que cumples con las regulaciones antimonopolio.

Debes identificar dónde trazar la línea divisoria entre la colaboración y la competencia. Sé explícito sobre qué información sigue formando parte de tu ventaja competitiva y queda fuera del alcance de tus colaboradores, cómo se tomarán las decisiones y cómo podría cambiar un acuerdo de colaboración si cambian las condiciones.

Es importante diseñar tu estrategia de ventaja competitiva en paralelo. Un error común que cometen las empresas es construir un núcleo compartido sólido, pero descuidar las capacidades diferenciadas que atraen a los clientes. Decide desde el principio en qué aspectos te diferenciarás significativamente de la competencia e invierte en ellos.

Por último, revisa el límite con regularidad. A medida que los mercados maduran, la ventaja de ayer a menudo se convierte en el núcleo esencial del mañana. Reexaminar la línea cada seis a 12 meses ayuda a garantizar que tu estrategia evolucione con el mercado.