Cuando una pausa activa es la mejor opción estratégica

Geoff Tuff es director, y lidera el trabajo de sostenibilidad de Deloitte en el sector energético e industrial de los EE. UU. Steve Goldbach es director, y dirige la práctica de sostenibilidad de Deloitte en los Estados Unidos. Jeff Johnson es director general de Deloitte Consulting LLP.

De: HBR.org

En tiempos de cambios rápidos, la sabiduría convencional sugiere que dudar no es una estrategia ganadora. Los avances en la ciencia de materiales, la innovación en los modelos de negocio, los cambios en los patrones de consumo y la ubicuidad de la IA están generando ansiedad en muchos ejecutivos de alto nivel. Si no hace algo ahora mismo, ¿podría alguien más adelantarse y dejarlo fuera durante los próximos 20 años?

Estas preocupaciones son importantes y, sin embargo, todavía nos preguntamos si hay casos en los que valdría la pena esperar.

Hay puntos en este ciclo de vida de incertidumbre en los que pensamos que dudar estratégicamente (o, como lo llamamos, hacer una pausa activa) puede generar ventajas. En esos puntos, puede que sea mejor reducir la velocidad. Hay tres tipos diferentes de situaciones en las que una pausa activa puede ser particularmente poderosa.

CUANDO PUEDE SER BENEFICIOSO HACER UNA PAUSA ACTIVA

SI NECESITA COMPRENDER MEJOR EL MERCADO AL QUE SIRVE

La primera situación se basa en un concepto que a menudo se atribuye al movimiento ágil: el enfoque de prueba y aprendizaje o la capacidad de diseñar y ejecutar pruebas pequeñas y progresivas en un avance constante.

En industrias con altos costos variables de producción o barreras significativas en el flujo de información, a menudo es ventajoso no buscar saber qué están haciendo otros, sino trazar su propio camino utilizando pausas activas. Estos son los momentos en los que hace una pausa para absorber datos sobre el resultado de un experimento, comprender mejor la dinámica del mercado y luego trazar el siguiente paso a medida que diseña hacia un segmento del mercado en el que puede ganar u obtener un beneficio desproporcionado. El concepto de prueba y aprendizaje ha existido durante décadas, pero incluso aquellos que han sido sus practicantes más famosos han tropezado en algunos puntos del camino.

Un ejemplo de ello es Netflix. A mediados de la década de los 2000, Netflix había alcanzado un gran éxito en su negocio de DVD por correo. Su motor de recomendaciones, su selección y disponibilidad de DVD, su enfoque en el suscriptor y sus sólidas operaciones, dificultaron que sus competidores pudieran igualarlos, y había diezmado las tiendas físicas. En aquel momento, la compañía previó con acierto una disrupción masiva que estaba a punto de llegar al mercado: el vídeo en streaming. Después de haber lanzado su propia plataforma de vídeo bajo demanda a principios de 2007, Netflix vió cómo el streaming se apoderaba cada vez más del mercado. Netflix sobresalía en ambos modelos de negocio, pero en aquel momento se estaba produciendo un cambio de fase clásico, y ese futuro no era una conclusión inevitable. Hacer el cambio implicó una revisión de la infraestructura técnica y un cambio en el modelo de negocio, incluida la negociación de nuevos acuerdos de licencia para contenido digital, todo mientras se competía con algunas de las empresas más grandes y con más dinero del mundo.

El cambio de Netflix al streaming estuvo marcado por varias pausas y vacilaciones estratégicas deliberadas, lo que permitió a la empresa comprender mejor su mercado y tomar decisiones informadas. Muchas de estas ayudaron a dividir lo que habrían sido grandes inversiones de costos fijos en pruebas más manejables.

SI TRABAJA EN UNA INDUSTRIA AFECTADA POR EL CAMBIO DE ARCO LARGO

El segundo tipo de situación apropiada para una pausa activa ocurre dentro de industrias altamente intensivas en capital, a menudo con plazos de desarrollo de activos que duran décadas y calendarios de amortización que pueden ascender a miles de millones de dólares.

Pensemos, por ejemplo, en los actores de la industria energética que se enfrentan a la elección de cómo invertir ante la incertidumbre causada por la transición energética. Para esas empresas, un cambio de fase provocado por un avance tecnológico y/o de costos de producción puede ser un canto de sirena para apostar por lo que ahora parece ser el futuro. Pero, con una pausa activa, puede darse cuenta de que lo que inicialmente parecía elfuturo es en realidad sólo un futuro de 10 o 20 años. En estas situaciones, puede ser inteligente dar un salto, es decir, saltarse la tecnología actual, y anticipar y construir para la fase de cambio posterior a la que se está en medio.

La transición energética no se producirá de la noche a la mañana, y se espera que haya muchos combustibles de transición para que el mundo pase del petróleo y el carbón a las energías renovables, uno de los cuales es el gas natural licuado (GNL, por sus siglas en inglés) por sus bajas emisiones y su alta densidad energética. Es probable que el GNL siga creciendo como combustible de transición, pero en algún momento ese crecimiento se desacelerará a medida que las regiones busquen alejarse por completo de los combustibles fósiles.

Mitsubishi Heavy Industrials Group (MHI) fue el primero en importar GNL a Japón en 1969, pero también anticipó una eventual fecha de vencimiento. En lugar de luchar por el pedazo de un pastel cada vez más pequeño, MHI decidió forjarse un futuro enteramente para sí mismo. En la década de 1990, mucho antes de que las preocupaciones sobre el cambio climático ocuparan los titulares de primera plana, MHI parecía entender que el futuro de la seguridad energética en Japón no radicaba en la reducción de las emisiones de carbono, sino en la descarbonización total. La estrategia que eligieron se centró en el desarrollo inicial de una revolucionaria turbina de gas dual que podría funcionar con un 30% de hidrógeno limpio y un 70% de gas natural como trampolín hacia el eventual desarrollo de una turbina sin carbono, es decir, 100% de hidrógeno limpio. Esta calculada decisión de detener su inversión en el combustible de transición del momento los posicionó como pioneros en el desarrollo de proyectos de hidrógeno limpio en la actualidad.

SI SU INDUSTRIA SE VE AFECTADA POR UN CAMBIO TECNOLÓGICO EXPONENCIAL

La tercera situación en la que una pausa activa puede ser ventajosa es también una especie de salto, pero en mercados caracterizados por un desarrollo tecnológico que evoluciona rápidamente, e incluso que se acelera. Por ejemplo, vivimos una época en la que los proveedores y usuarios de IA tienen una gama cada vez mayor de direcciones que pueden tomar con la tecnología y una secuencia acelerada de curvas tecnológicas en S. Sin embargo, con esa secuencia acelerada, podría surgir una oportunidad de saltarse por completo algunas generaciones de desarrollo tecnológico, creando así una pausa activa al no moverse. Piense en ello como gastar un poco para ayudar a preservar el capital y obtener una mejor visión de cómo es más probable que se resuelva el futuro; en efecto, comprar un seguro para el futuro.

TRES PRINCIPIOS PARA TENER EN CUENTA

Si está considerando implementar una pausa activa, tenga en cuenta tres principios al hacerlo.

1. MANTENGA EL 'ACTIVO' EN PAUSA ACTIVA.

Cualquier empresa que siga este enfoque también debería encontrar formas de seguir aprendiendo y participando activamente en el mercado, aunque sea a pequeña escala.

2. TENGA CUIDADO CON EL DILEMA DEL PRISIONERO.

De forma similar al clásico experimento mental "dilema del prisionero", si todo el mundo intenta hacer una pausa prudente y nadie está dispuesto a moverse, entonces el progreso, por definición, será lento, y cualquier ventaja que se haya podido obtener con la pausa probablemente se evaporará. 3. ACEPTE LA AMBIGÜEDAD. Una pausa activa sólo es real y confiable si la alternativa de ser el primero en actuar es también, y de manera demostrable, una ruta hacia el éxito. Esa condición sienta las bases para una elección real, y sólo cuando existan concesiones y elecciones reales la estrategia puede convertirse en un arma poderosa.

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