Líderes, traten la resistencia al cambio como un dato valioso

Cuando deja de tratar la resistencia como un problema que hay que eliminar y empieza a verla como una señal que hay que interpretar, surge una perspectiva distinta. He observado que la mayoría de los tipos de resistencia encajan en una de las siguientes tres categorías:

1. PÉRDIDA: "¿QUÉ ESTOY PERDIENDO?"

Todo cambio, por positivo que sea, implica un cierre. Lo que parece resistencia suele ser en realidad un intento de proteger algo que ha sido profundamente importante para las personas. Lo verá reflejado en comportamientos como:

-- Defender la forma anterior de hacer las cosas.

-- Socavar el nuevo enfoque.

-- Aferrarse a los derechos de decisión previos.

-- Sobredimensionar los riesgos del nuevo sistema.

El error que cometen los líderes es intentar "vender" el futuro sin reconocer lo que se está dejando atrás. En su lugar, debería:

-- Nombrar la pérdida de forma directa. No la suavice ni la pase por alto. Sea explícito sobre lo que está cambiando y lo que las personas están dejando atrás. Muestre respeto diciendo algo como: "Sé que esto cambia un espacio que usted domina. Es una pérdida real, y no la tomo a la ligera."

-- Honrar lo que representaba la forma anterior. Con frecuencia, el orgullo y la identidad de las personas están ligados a lo que se está reemplazando. Reconozca la contribución de ese enfoque antes de presentar lo que viene después.

-- Reafirmar su valor de cara al futuro. Ayude a las personas a ver dónde siguen siendo relevantes su experiencia, su criterio o sus relaciones. Cuando las personas logran situarse en el futuro, están mucho más dispuestas a dejar atrás el pasado.

2. ANSIEDAD: "¿QUÉ SIGNIFICA ESTO PARA MÍ?"

La incertidumbre es uno de los detonantes de estrés más potentes para el cerebro. Cuando la ansiedad es alta, las personas no procesan bien la información. Es aquí donde he visto con frecuencia que los líderes sobreestiman la claridad de su mensaje. Pero las personas ansiosas necesitan repetición, consistencia y espacio para procesar. Por ello, debería:

-- Comunicar de forma consistente, no solo clara. Repita los mensajes clave en distintos espacios, verifique la comprensión y asuma que las personas necesitan escuchar las cosas varias veces antes de que se asimilen.

-- Normalizar la incertidumbre. No necesita proyectar una certeza falsa. De hecho, reconocer lo que no sabe suele generar más confianza que el exceso de seguridad. Puede decir algo como: "Aún no tengo todas las respuestas. Pero lo mantendré informado y lo resolveremos juntos."

-- Crear espacio para preguntas y procesamiento. La ansiedad disminuye cuando las personas se sienten escuchadas. Deje espacio para las inquietudes, incluso si no puede resolverlas de inmediato. Escuchar, por sí mismo, aporta estabilidad. Esa combinación de honestidad y firmeza reduce más la resistencia que cualquier mensaje perfectamente elaborado.

3. FALTA DE CONTROL: "¿POR QUÉ ESTO SE ESTÁ HACIENDO SIN CONTAR CONMIGO?"

Cuando el cambio se impone sin involucrar a las personas, incluso las iniciativas bien diseñadas pueden fracasar. Esto suele manifestarse como:

-- Cumplimiento pasivo.

-- Esfuerzo mínimo.

-- Regreso a hábitos anteriores.

-- Falta de iniciativa o sentido de responsabilidad.

Muchas organizaciones, sin quererlo, agravan esta situación mediante lo que denomino falsa inclusión: pedir opiniones después de que ya se hayan tomado decisiones clave. Para que las personas realmente se sientan incluidas, debería:

-- Ser explícito sobre en qué aspectos pueden influir. No necesita abrir todas las decisiones, pero sí debe dejar claro dónde tiene impacto la opinión de las personas. La ambigüedad sobre la influencia erosiona la confianza.

-- Involucrar a las personas con suficiente antelación como para que puedan influir en el proceso, no solo limitarse a reaccionar. La participación posterior se percibe como un acto simbólico. La participación durante el proceso genera sentido de pertenencia, incluso si no todos obtienen lo que quieren.

-- Convertir la participación en creación conjunta. Plantee a las personas problemas reales que resolver dentro del cambio, como ponerlo en práctica, adaptarlo o mejorarlo. Puede decir algo como: "La dirección ya está definida. Pero cómo hacemos que esto funcione es algo que necesitamos resolver juntos".