La inteligencia artificial obliga a las grandes empresas de Estados Unidos a replantear cuántos empleados necesitan

La métrica clave que está transformando las decisiones laborales en las grandes corporaciones de Estados Unidos dejó de ser el ingreso por empleado o la productividad. Hoy, labor cost margin —la proporción entre salarios y el costo total de operación— se convirtió en el parámetro central para decidir cuántos trabajadores seguirán siendo necesarios en la era de la inteligencia artificial.

Tim Walsh, presidente ejecutivo (CEO) de la consultora global KPMG U.S., explicó a la revista de economía empresarial Fortune que el control del costo laboral, combinado con el aumento de la inversión en tecnología, está modificando de manera sostenida la estructura interna de las empresas y anticipa una reorganización de la fuerza laboral en los próximos años.

El auge de la automatización reorienta la inversión y redefine el trabajo

El avance de la inteligencia artificial genera una presión económica sin precedentes. Según los resultados de la 2026 KPMG U.S. CEO Outlook Pulse Survey citados por Fortune, casi 80% de los CEOs estadounidenses ya destinan al menos 5% de sus presupuestos de capital a la IA, y 41% supera el 10%. Un 35% incrementa su inversión hasta un rango entre 11% y 20%, igualando niveles que hace una década solo se veían en la transición masiva hacia la nube.

La encuesta de la consultora global KPMG, que evaluó a 100 directores ejecutivos de compañías de gran porte, reveló además que el 77% considera exagerada la expectativa reciente sobre la inteligencia artificial generativa. No obstante, la mayoría coincide en que el potencial disruptivo de la tecnología aún está subestimado y será evidente recién dentro de cinco a diez años.

Walsh sostiene que la transformación no se refleja tanto en los titulares ni en el debate público, sino en la gradual —y a veces súbita— mutación del trabajo. La clave radica en el aumento de la capacidad de producción con menos incremento proporcional de plantilla. Explica: “Al finalizar, voy a poder operar con un mayor volumen de negocios que antes”.

La nueva composición de los empleos y la amenaza para tareas repetitivas

Un dato revelador del informe es que el 55% de los CEOs espera aumentar contrataciones el año próximo debido a la adopción de IA. Sin embargo, la composición de ese crecimiento cambia significativamente.

Walsh explicó a Fortune que KPMG U.S. no ha reducido el tamaño de su personal, pero la búsqueda de nuevos empleados ahora se orienta a perfiles tecnológicos y de gestión de flujos complejos. “Estamos contratando tecnólogos como nunca antes. Incorporamos a quienes llamamos orquestadores de procesos, responsables de que cada flujo esté completo, sea preciso y entregue los resultados adecuados”, afirmó.

Los nuevos cargos incluyen especialistas en adopción de agentes de IA, ingenieros en orquestación de agentes y gestores operativos de IA, roles orientados a integrar, conectar y supervisar el rendimiento de sistemas automatizados.

La consecuencia es una segmentación del trabajo de oficina cualificado: las tareas altamente repetitivas están bajo amenaza directa. “Ese es el tipo de trabajo que, hoy, está en una posición vulnerable”, advirtió.

No obstante, para la mayoría de los profesionales del conocimiento, la automatización no implica un reemplazo directo. Walsh aclara: “El trabajo de este tipo no es solo una cosa. Implica construir relaciones, desarrollar negocios y tomar decisiones; no todo eso se puede automatizar”.

Incertidumbre sobre la adaptación y el liderazgo del futuro

El informe expone una paradoja: dos tercios de los CEOs encuestados todavía no reescribieron descripciones de cargos ni trayectorias profesionales para adaptarlas a la IA, a pesar de la escala de inversión en marcha.

El 31% de los ejecutivos dijo que su mayor inquietud es la posible pérdida de oportunidades para que los empleados jóvenes desarrollen criterio y experiencia directa, lo que amenaza la formación de futuros líderes capaces de resolver problemas autónomamente.

La presión competitiva y el dilema de mantener el ritmo

El concepto labor cost margin resume el reemplazo de trabajo humano por tecnología, la ampliación de la capacidad sin aumentar proporcionalmente el personal y los incrementos de productividad exigidos a toda la alta dirección. “Es estresante no invertir, no poder seguir el ritmo”, reconoció Walsh a Fortune. La presión competitiva es real: “Si te quedas atrás, corres el riesgo de perder cuota de mercado”.

El 60% de los CEO consultados identificó el ritmo de innovación en inteligencia artificial y la gestión de riesgos como el principal factor que definirá el éxito de sus organizaciones en los próximos tres años, por encima de variables como aranceles, tasas de interés o cuestiones geopolíticas.

Para Walsh, el ambiente de negocios exige una alta capacidad de resiliencia entre los directivos actuales.

Las máquinas no están reemplazando a las personas, pero los líderes empresariales calculan meticulosamente cuántos trabajadores necesitan realmente, y la cifra final cada vez se aleja más de la tradicional.