Mariano Bosch, CEO de Adecoagro (Maximiliano Luna)
Mariano Bosch, CEO de Adecoagro (Maximiliano Luna)

Es el mayor productor de leche líquida del país, con 300.000 litros diarios que proyecta duplicar para 2020, y está por quedarse con parte del negocio de la histórica Sancor. Tiene un perfil diversificado y eficiente que nació en medio de la crisis del 2001 con los millones del magnate George Soros. Cotiza en la bolsa de Nueva York –con la simbólica sigla AGRO– y es uno de los "unicornios" del agribusiness argentino, aunque ahora su valuación haya "caído" a USD 890 millones. Sin dudas, Adecoagro es una de las joyitas del campo local.

Al mando de un negocio que tiene una fuerte pata de generación de energía ligada a su producción de caña de azúcar de Brasil y a sus tambos en Santa Fe, Mariano Bosch (49), CEO y cofundador de la compañía le dice a Infobae que "en el agro el conocimiento es mucho menos importante que la ejecución; y más en estos tiempos en los que se comparte la información".

Si somos competitivos vamos a poder exportar más allá de la coyuntura y de las retenciones

Adecoagro espera la aprobación final para quedarse con una parte importante del negocio de Sancor, unas de las grandes empresas de la lechería en el país, en crisis hace años. Va a pagar USD 45 millones para operar las plantas industriales ubicadas en Morteros (Córdoba) y Chivilcoy (Buenos Aires) y las marcas Las Tres Niñas y Angelita. La asamblea de socios aprobó la venta y ahora se espera la transferencia de esas propiedades, algo que se daría a fin de mes.

"El mercado de la leche está igual hace 20 años. Y el menos responsable es el productor, que ya es súper eficiente teniendo un precio que es muy bajo comparado con otros países", asegura este ingeniero agrónomo de la UBA.

El complejo lechero de la empresa en Santa Fe, con los biodigestores en primer plano
El complejo lechero de la empresa en Santa Fe, con los biodigestores en primer plano

– ¿Cómo va a cambiar el negocio lechero para la empresa con las compras a Sancor?

– Esperamos que se apruebe en los próximos días. Y luego vamos a comunicar la estrategia y los planes para esas instalaciones. Empezamos con esta estrategia lechera en 2003, cuando analizamos si cerrábamos los tambos o seguíamos. Y seguimos. Miramos muchos modelos y vimos que acá hay una gran capacidad para producir granos, condiciones climáticas, buen agua y buenos animales. El concepto es que la vaca transforme la proteína vegetal en proteína animal. Las vacas tienen mucho confort, con camas de arenas que las hacen más productivas. Las ordeñamos tres veces por día. En la mega planta de Christophersen, en Santa Fe, tenemos 180 empleados que serán 300 en breve. Hay 8.000 vacas en ordeñe y vamos hacia 14.000 para un total de cuatro tambos que van funcionar a pleno en cuatro años. Ya producimos 300.000 litros de leche por día, unos 12 camiones, y vamos a duplicar esa cifra en dos años.

– ¿Por qué la lechería local está siempre en crisis?

– Las condiciones están, pero todos en la región crecieron y nosotros no. Es evidente que tenemos un problema. Hay que ser más competitivos para el mercado local y para exportar, ese es el principal desafío que tenemos como industria láctea. Todo el sistema no funciona. Para que haya más leche tiene que haber precio al productor. Hace falta un sistema más eficiente desde que sale la leche de la vaca hasta que la exportamos o la vendemos en el supermercado. A esta cadena hay que ganarle el doble.

No queremos llegar al millón de hectáreas, no buscamos crecer por crecer. Crecemos sólo donde tenemos buenos socios y dónde estamos cómodos

– ¿Quienes son responsable de que esto pase?

– Las plantas, el transporte, la comercialización. Todos. Hay mucho para ganar. Si nos ponemos más eficientes, vamos a crecer. Si no, seguiremos así.

– ¿Cuán responsable es el Estado?

– Es responsabilidad de todos. Te diría que el menos responsable es el productor, que sigue produciendo. La culpa es de la cadena, del sistema. Somos todos responsables. Hay que agregar más valor. Todos, como mercado, tenemos que dar ese paso.

– ¿Cómo ve la coyuntura económica?

– Nosotros estamos mejorando en optimizar nuestra eficacia y lo hacemos todos los días, por eso soy optimista. Si somos competitivos vamos a poder exportar más allá de la coyuntura y de las retenciones. Veo mucha gente motivada para seguir mejorando y por eso soy optimista. Obvio que digo todo esto sin negar lo que pasa, la difícil realidad que vivimos. A nadie le sobra nada, pero creo que vamos a salir de esta situación. Estamos trabajando para eso.

Bosch es ingeniero de la UBA (Maximiliano Luna)
Bosch es ingeniero de la UBA (Maximiliano Luna)

Los comienzos

El negocio nació en 2002, en medio de la crisis, cuando un grupo de ingenieros agrónomos argentinos –además de Bosch, Alan Leland Boyce, Ezequiel Garbers y Walter Marcelo Sánchez– comenzó a buscar inversores financieros para desarrollar negocios agrícolas en el país. Consiguieron que George Soros pusiera USD 54 millones para financiar el 90% del negocio.

"Fue nuestro inversor principal. Lo convencimos –a sus portfolio managers, en realidad– contándole que acá había condiciones naturales óptimas para la agroindustria y que no se trabajaba bien, con menos del 50% de la capacidad de los campos. La primera reunión había sido a fines del 2001 y luego de la crisis pensamos que no venían más. Vinieron en febrero y, al contrario, nos dijeron que era el momento para invertir", recuerda Bosch.

Con ese dinero compraron campos de Pecom, una empresa de Pérez Companc, y arrancó el negocio.

Una de las plantas que produce etanol en Brasil
Una de las plantas que produce etanol en Brasil

"Desde entonces, con Soros, el dinero nunca fue una limitante. Todos querían invertir, por eso terminamos yendo a Brasil, en 2003. La verdad, miramos negocios en todo el mundo, desde Australia a Ucrania. Por ahí el suelo era bueno, pero había miles de otros problemas. Por eso, más allá de las oportunidades, nos enfocamos en la región", dice el CEO. Soros salió completamente del negocio hace dos años.

Hoy, el Fondo Soberano de Qatar y un fondo holandés tienen cada uno un 13% de la empresa y el equipo de management, unos ocho ejecutivos, tiene el 4%.

– ¿Cómo se divide el negocio de la compañía?

– Tenemos cuatro grandes rubros. El principal es en Brasil, con la caña de azúcar, unas 160.000 hectáreas de cañaveral. La transformamos en etanol, azúcar y energía eléctrica. Es el sistema más renovable que te puedas imaginar. Antes la caña se quemaba, un desastre ambiental. Esto es cero quema –se fija CO2, en realidad, se colabora con el calentamiento global– y lo que se va cuando se quema el bagazo, previo filtrado de cenizas y gases, es una emisión muy baja. Tenemos 100 cosechadoras, 200 tractores y 300 camiones que trabajan para dos ingenios nuevos en el Mato Grosso del Sur que hicimos donde no había nada. Le damos trabajo directo a 5.000 personas.

Hay que ser más competitivos para el mercado local y para exportar, ese es el principal desafío que tenemos como industria láctea

– ¿Cuánto representa esa operación sobre el total del negocio?

– Es el 65% de las ventas, el 75% del EBITBA y un poco más de 60% como resultado de generación de caja. Arrancamos de cero en 2005 con la compra de una pequeña usina en Minas Gerais. De las calderas de alta presión sale etanol y azúcar; y como este año el precio está mejor, hoy producimos un 75% de etanol. Además, aportamos a la red eléctrica unos 800.000 MW/hora por año, algo que serviría para alimentar a la ciudad de Córdoba, por ejemplo. Somos relevantes como productores de energía en esa zona.

– ¿Y el negocio local?

– Cubrimos tres rubros: arroz, leche y granos (soja ,trigo, maíz, maní y girasol, todo en rotación). Acá hay 1.400 empleados y en Brasil casi 6.500. Facturamos en total unos USD 900 millones por año.

– Ese es también el market cap con una acción a casi 8 dólares.

– Ahí estoy un poco enojado: me parece que está regalado el precio. Si miramos los activos menos la deuda, que está estructurada a largo plazo sin ningún estrés financiero, la acción debería valer mucho más. Esa es nuestra frustración.

Uno de los campos de arroz de Adecoagro
Uno de los campos de arroz de Adecoagro

– ¿Por qué pasa eso, es por el "costo Argentina", el mercado o el segmento en el que están?

– Es por todo eso. Somos productores de commodities y somos los más eficientes, y lo hacemos donde somos competitivos. Los commodities no están de moda. Cuando hicimos el IPO en 2011 había fondos que se dedicaban solo a eso y ahora ya casi desaparecieron. Además, los mercados emergentes están en baja y los flujos de plata no vienen. Además, como compañía pública no somos lo suficientemente grandes y a algunos fondos no les termina de cerrar. Es eso, pero ya va a cambiar.

– ¿Cuántas hectáreas tienen en el país dedicadas a granos?

– Tenemos 190.000 hectáreas para granos, la mitad propia y la otra alquilada con arreglos de muy largo plazo. Desde Salta hasta Bahía Blanca, estamos en todos lados. No queremos llegar al millón de hectáreas, no buscamos crecer por crecer. Crecemos sólo donde tenemos buenos socios y dónde estamos cómodos. Invertimos también en plantas de acondicionamiento de granos y en organizar la logística. Si no sos súper eficiente, no sos competitivo y este sector es muy competitivo. Por eso no vemos un crecimiento muy grande; no se puede inventar la pólvora.

Discutir el déficit con honestidad y que se apruebe un Presupuesto como el que se discute ahora, es otro ejemplo de ese cambio. Puede tomar años, pero hay que empezar

– En arroz sí tiene un rol más distintivo.

– En arroz es distinto, tenemos ventaja. Son 40.000 hectáreas todas irrigadas, todo en campos propios, con el semillero controlado, con variedades que desarrollamos hace mucho pensando en la calidad final del producto. Además, tenemos tres molinos –en Santa Fe, Entre Ríos y Corrientes– en los que invertimos USD 20 millones y donde se procesa el arroz cáscara. El 60% del arroz blanco se exporta y el resto se vende con la marca Molino Alas, con la que ahora anunciamos una inversión extra de USD 5 millones, para una planta de Pilar, en la que hacemos galletas y snacks saludables.

– ¿En los tambos también producen energía?

– Sí, tenemos biodigestores a los que va la bosta de la vaca. De ahí sacamos el metano con el que se genera electricidad y un fertilizante más inorgánico que va al resto de la producción. Salen 1,5 MW de energía. La línea convencional tenia 3 megas y eso nos limitaba, sobre todo en verano cuando las vacas necesitas aspersores y ventiladores. Con nuestra energía mejoramos la productividad, podemos seguir creciendo y le damos energía a Christophersen y San Gregorio, los dos pueblos de la zona. Trabajamos sólo con vacas propias para evitar enfermedades como brucelosis y tuberculosis: si nos agarra algo de eso somos boleta. Por eso, mejor crecer despacio. Nuestras vacas producen un promedio en todo el año de 37 litros por día por vaca. Hay meses de 39. El promedio del país es 22 litros. Los mejores tambos del país deben estar en 28 o 30, y por sobre 30 litros no conozco a ninguno. Todo es gracias a la tecnología, que ya está disponible en EEUU desde hace mucho. Copiamos todo de allá de un campo de Chicago que nos ayudó mucho.

Tenemos 190.000 hectáreas para granos, la mitad propia y la otra alquilada con arreglos de muy largo plazo

– Usted es parte de Idea y en el último Coloquio se habló mucho del "cambio cultural" de los empresarios, en medio de la causa de los cuadernos. ¿Cree que ese cambio ya está pasando?

– Está pasando. Y si, la causa de los cuadernos es un ejemplo. Yo nunca vi que pasara algo en la Justicia de este país. El que se mandó una macana tiene que pagar, hay que hacerse responsables de los actos. No puede haber impunidad. Discutir el déficit con honestidad y que se apruebe un Presupuesto como el que se discute ahora, también es otro ejemplo de ese cambio. Puede tomar años, pero hay que empezar.