¿Existe una fórmula para innovar?

Un reciente informe publicado por el Boston Consulting Group (BCG) “Most Innovative Companies 2021: Overcoming the Innovation Readiness Gap” indica que la pandemia ha acelerado las tendencias sectoriales que se venían observando hace tiempo y, en muchos casos, ha reorganizado las prioridades estratégicas en varias empresas.

La encuesta, que fue desarrollada entre 1.500 ejecutivos de innovación global, encontró que -para la mayoría- la experiencia COVID-19 ha puesto de relieve la importancia de la innovación como factor crítico para sostener o desarrollar negocios. Con un aumento de 10 puntos porcentuales respecto al año anterior, el 75%, en los ejecutivos informaron que la innovación es una de las tres principales prioridades en sus empresas; mientras que un tercio de ellos la señala como la prioridad número uno. Los resultados fueron consistentes en todas las industrias y regiones geográficas.

El informe destaca que existe una brecha de preparación, en donde, si bien las empresas colocan a la innovación en la cima de sus agendas, muchas carecen de los sistemas, procesos y capacidades necesarias para que esto suceda: solo el 20% de los encuestados indica estar completamente preparado para ofrecer la innovación que considera fundamental para su éxito.

Según los investigadores de BCG, las empresas más innovadoras son aquellas que cuadran el deseo de innovar con los sistemas, liderazgo y procesos que trabajan para que esto suceda.

El estudio indica que para que una empresa sea líder en innovación y se despegue de sus seguidoras debe comprender y responder adecuadamente los siguientes interrogantes: ¿Por qué innovamos y cuál es nuestro objetivo? ¿En dónde competimos y cuál es nuestra propuesta de valor única?, ¿Qué resultados vamos a celebrar y reconocer? ¿Tenemos equipos ágiles trabajando con responsabilidad punta a punta? ¿Es la innovación un imán para nuestro mejor talento?

Pero la innovación no solo requiere mirar puertas adentro de las organizaciones, sino el contexto en el que operan, que puede ser un acelerador o un ancla para innovar.

Según el último Global Innovation Index (GII) desarrollado por la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (WIPO, por sus siglas en inglés) la Argentina ocupa el puesto 80 del ranking general de innovación entre 131 países participantes, y en la región se encuentra detrás de Chile (puesto 54), México (55), Costa Rica (56), Brasil (62), Colombia (68), Uruguay (69), Panamá (73), Perú (76).

Especialmente hoy, en donde gran parte del conocimiento está disponible masiva y gratuitamente, en donde la tecnología nos permite hacer lo que antes nos hubiera llevado mucho tiempo y dinero, ¿por qué muchas organizaciones no logran innovar?

El GII considera su ranking general con un puntaje que responde al promedio de los puntajes de los subíndices de entrada y salida. El subíndice de entrada (insumos de innovación) se compone de cinco pilares que capturan elementos de la economía nacional que permiten actividades innovadoras: Instituciones, Capital humano e investigación, Infraestructura, Sofisticación del mercado y Sofisticación empresarial.

El subíndice de salida (resultados de innovación) proporciona información sobre los productos que son el resultado de las actividades innovadoras de las economías. Existen dos pilares de resultados: productos de conocimiento y tecnología, y productos creativos.

Este ranking es un termómetro útil para medir la temperatura creativa e innovadora de un país, aunque – en materia de negocios o empresas – puede ser solo una parte de las variables que explican las causas raíz de los mismos.

Si pudiera representar simbólicamente las variables que entran en juego en el desarrollo la innovación, una fórmula podría ser:

Si tratamos de llevar a un modelo simple los pilares para desarrollar organizaciones innovadoras, podríamos resumir en cuatro elementos esenciales: management (gerenciamiento), minds (mentes), money (dinero) y market (mercado), las 4M. Estos factores deben operar balanceados e interrelacionados, y se requieren de ellos para sostener una cultura y estrategia basada en la innovación. Por ejemplo, ninguna organización científica formada por investigadores o tecnólogos de avanzada, con recursos y capacidades, y atendiendo a pedidos o necesidades podrá sostenerse en el tiempo si los proyectos no son gestionados teniendo en cuenta los costos, alcances y tiempos que demanda el mercado para aprovechar una oportunidad.

Es, justamente, el balance entre las ‘4M’ lo que permite establecer objetivos y definir estrategias, en donde si faltara alguno de estos elementos deberá accederse a modelos de alianzas, tercerización, crowdfunding o estructuras colaborativas de innovación abierta que permitan servir como palanca de desarrollo.

De igual forma en que las organizaciones son cada vez más conscientes de que deben centrarse en la experiencia del usuario (Ux) –aquellas personas que interactúan con el producto o servicio –y la del cliente (Cx) – cualquiera que interactúa con la empresa en general –para sostener y desarrollar su negocio, es fundamental que los líderes incorporen a su estrategia de innovación la experiencia del empleado (Ex) y la de la marca (Bx, o “brand experience”).

Actualmente, la falta de uno de estos pilares puede ser considerada una gran debilidad para el desarrollo. Debemos ser conscientes de que rentabilidad o ventas son consecuencias. No serán positivos si no atraemos clientes y no somos eficientes. Y esto no sucederá si no creamos valor diferencial, resolvemos problemas o mejoramos lo que hacemos. Y esto último no sucederá si no tenemos un equipo con conocimientos, actitudes y aptitudes. Y difícilmente este equipo sepa orientar su potencial o ajustar su perfil si no interpretamos, obtenemos o generamos datos.

Si observamos el éxito de las redes sociales o de las diferentes aplicaciones o las fintech que hoy amenazan algunos modelos de negocios tradicionales, podremos concluir cómo han trabajado en el desarrollo de valor del término (Cx+Ux+Bx+Ex).

W es el factor wow. Ese elemento de valor diferencial, y que sorprende. Por esto este término se muestra como una potencia de las diferentes experiencias. Qué es lo que estamos ofreciendo de valor para cada uno de los términos, que sea diferente a lo que otros hacen, y que realmente impacte. Este término es una búsqueda permanente por crear nuevos productos, servicios, o emociones. No tener un diferencial “wow” implica que – al valer cero – cualquier cosa que hagamos en términos de experiencias será en vano.

Si bien no soy experto en Riesgo País, soy – como muchos - objeto de sus consecuencias. ¿Por qué debe tenerse en cuenta si en momentos de riesgo (nos dicen) existen las oportunidades? Es cierto. Algunos pocos se animan a dar un paso en plena crisis, pero no es lo mismo si la política o el acceso a financiamiento nos juegan en contra. El numerador se asocia a lo que podemos gestionar internamente en una organización, es decir, depende de nuestra innovación. El denominador representa el contexto. La misma empresa en dos países diferentes va a tomar decisiones y obtener resultados muy distintos. A mayor riesgo país, menos seguridad de que la innovación (que ya implica riesgos per se) vaya a funcionar.

La innovación es hacer. Busca resultados tangibles (económicos, sociales, ambientales) y debe ser sostenible. Para ello, no se trata solo de ideas y el sector privado para impulsarlas, sino de un contexto que favorezca el desarrollo tecnológico con miras al futuro.

Años atrás podíamos elegir no innovar para permanecer en nuestro status quo. Especialmente hoy, en un contexto digital dinámico, quien no innova desaparece.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema. Head of Innovation & Digital Business de Stefanini Argentina.

Infografía: Marcelo Regalado

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