Reconstrucción del liderazgo: las 10 habilidades que debe tener un CEO en el nuevo escenario

Ya lo decía Heráclito: “Lo único permanente es el cambio”. Pero ¿están los líderes y organizaciones estructural, mental y emocionalmente preparados para navegar de forma permanente en un contexto caótico?

Las empresas necesitarán líderes fuertes, integradores, flexibles e innovadores (Shutterstock)
Las empresas necesitarán líderes fuertes, integradores, flexibles e innovadores (Shutterstock)

La pandemia nos demostró que no todos los líderes contaban con las habilidades suficientes para enfrentar el shock transformador provocado por el nuevo escenario que impacta en los negocios y en las relaciones humanas.

En un contexto pospandemia, las empresas necesitarán líderes fuertes, integradores, flexibles e innovadores y que tengan la capacidad de imaginar el futuro lo suficientemente ambicioso para desafiar e inspirador para motivar a sus equipos.

Así como el director Financiero explica el dónde está la organización mientras que el director Ejecutivo es el responsable de decidir hacia dónde debe ir, todas las demás áreas deben asegurar soporte y alineación para alcanzar los objetivos. Esto no es un trabajo sencillo ni que se pueda hacer sin un equipo diverso, multidisciplinario y motivado.

De igual forma en que las empresas son cada vez más conscientes de que deben centrarse en la experiencia del usuario (UX) –aquellas personas que interactúan con el producto o servicio –y la del cliente (CX) – cualquiera que interactúa con la empresa en general –para sostener y desarrollar su negocio, es fundamental que los líderes incorporen a su estrategia digital la experiencia del empleado (EX) y la de la marca (BX, brand experience).

Actualmente, la falta de uno de estos pilares puede ser considerada una gran debilidad para la organización. Debemos ser conscientes de que rentabilidad o ventas con consecuencias. No serán positivos si no atraemos clientes y no somos eficientes. Y esto no sucederá si no creamos valor diferencial, resolvemos problemas o mejoramos lo que hacemos. Y esto último no sucederá si no tenemos un equipo con conocimientos, actitudes y aptitudes. Y difícilmente este equipo sepa orientar su potencial o ajustar su perfil si no interpretamos, obtenemos o generamos datos.

Las prioridades de los CEO son involucrar a los equipos (89%), diagnosticar bien la situación (81%), garantizar las finanzas (64%), poner al cliente en el centro de la estrategia (59%) y definir y asegurar su implementación (47%) (Shutterstock)
Las prioridades de los CEO son involucrar a los equipos (89%), diagnosticar bien la situación (81%), garantizar las finanzas (64%), poner al cliente en el centro de la estrategia (59%) y definir y asegurar su implementación (47%) (Shutterstock)

Si observamos el éxito de las redes sociales o de las diferentes aplicaciones o las fintech que hoy amenazan algunos modelos de negocios tradicionales, podremos concluir cómo han trabajado en el desarrollo de valor de lo que me gusta llamar (CUBE)X: experiencia del cliente, usuario, marca y empleados, a la vez.

En un reciente estudio publicado por IESE Business School y desarrollado por los investigadores Luis M. Huete y Antonio Nuñez, tras entrevistar a más de 1000 CEO durante mayo y junio de 2020, los autores indagaron sobre cuáles son las cuestiones que ocuparán la agenda de los máximos dirigentes de las empresas en los próximos 12 a 18 meses. Las cinco primeras categorías de prioridades fueron: involucrar a los equipos (89%), diagnosticar bien la situación (81%), garantizar las finanzas (64%), poner al cliente en el centro de la estrategia (59%) y definir y asegurar su implementación (47%).

Como resultado de estas entrevistas, Huete y Nuñez determinaron las 10 competencias que debería tener un CEO en nuevo escenario:

1. Líder fuerte e integrador, capaz de motivar, inspirar y alinear a todo el equipo hacia un objetivo compartido.

2. Con visión estratégica a medio-largo plazo. Requiere una mezcla de prudencia, equilibrio y sentido práctico.

3. Flexible y capaz de gestionar el cambio.

4. Con valores: solidaridad, cercanía, humildad, optimismo y valentía

5. Resiliente y capaz de gestionar la adversidad, poniendo el foco en lo que se tiene y lo que se puede hacer.

El líder debe saber determinar qué datos son apropiados para la naturaleza de la decisión que tenga que adoptar (Shutterstock)
El líder debe saber determinar qué datos son apropiados para la naturaleza de la decisión que tenga que adoptar (Shutterstock)

6. Innovador.

7. Con un buen proceso de toma de decisiones. Debe saber determinar qué datos son apropiados para la naturaleza de la decisión que tenga que adoptar.

8. Eficiente y orientado a resultados.

9. Colaborador.

10. Comunicador, y que sepa escuchar.

Cuando antes era un plus, hoy, que un líder tenga un perfil con forma “T”, es una necesidad: la barra vertical de esa letra representa la profundidad de las habilidades y la experiencia relacionadas en un determinado campo; la barra horizontal simboliza la capacidad de colaborar entre disciplinas con expertos en otras áreas y aplicar el conocimiento en áreas de especialización distintas a la propia.

Si bien estos autores advierten de que es muy complicado encontrar profesionales con todas estas capacidades, destacan que por eso es relevante saber formar equipos e incorporar perfiles complementarios.

El desafío de formar equipos y cultura para la nueva realidad

La consultora internacional Gartner acaba de publicar “Las cinco principales tendencias y prioridades de recursos humanos para 2021”, donde relevó la opinión de más de 800 líderes de recursos humanos en 60 países y de las principales industrias para identificar tendencias de recursos humanos, evaluar las prioridades y los desafíos esperados para este año.

Los número uno requieren habilidades que combinen prudencia, equilibrio y sentido práctico (Shutterstock)
Los número uno requieren habilidades que combinen prudencia, equilibrio y sentido práctico (Shutterstock)

Tal vez lo más interesante del reporte son las brechas que los encuestados detectaron en sus organizaciones, las cuales deben cerrar para poder sostener y desarrollar sus negocios.

El 68% de los encuestados coincidió en que una de las principales prioridades radica en construir las capacidades críticas y desarrollar competencias, para lo cual detectaron los siguientes tres gaps: “no sabemos cuales son los gaps de habilidades que nuestros empleados tienen”, “no integramos de manera efectiva el aprendizaje dentro del flujo de trabajo de los empleados” y “no podemos crear soluciones de desarrollo de habilidades lo suficientemente rápido para cubrir la evolución en las necesidades de ellas”.

Por otra parte, con el 46% de los votos, el diseño organizacional y el change management se convierte en otra de las prioridades para 2021. Los problemas o anclas detectados dentro de las organizaciones fueron que los gerentes y líderes no tienen los recursos para liderar el cambio y que los empleados están fatigados de tantos cambios, lo que hace que tan solo el 19% de los equipos está en condiciones cambiar de rumbo de manera efectiva ante los cambios de necesidades o prioridades del sector.

La fortaleza actual y futura del equipo de líderes es otra de las prioridades votadas por el 44% de los encuestados. Más allá de mejorar los procesos de sucesión para contar con el gerente adecuado en el momento adecuado, la mitad de los encuestados destacan la importancia de contar con diversidad en sus equipos. Y no se trata solo de equidad de oportunidades, sino de resultados de negocios: las organizaciones que desarrollan programas con redes de trabajo basados en la diversidad pueden aumentar en 1,3 veces el compromiso de sus empleados, ser dos veces más inclusivas y multiplicar por 3,4 veces la posibilidad de movilidad de talento respecto a quienes no consideran estas prácticas.

El nuevo contexto con velocidad e incertidumbre pone a los líderes ante el dilema de parálisis por análisis versus sobreactuar el agilismo (Shutterstock)
El nuevo contexto con velocidad e incertidumbre pone a los líderes ante el dilema de parálisis por análisis versus sobreactuar el agilismo (Shutterstock)

El futuro del trabajo fue considerado como prioridad por el 32% de los entrevistados. El contexto con velocidad e incertidumbre pone a los líderes ante el dilema de parálisis por análisis versus sobreactuar el agilismo. En este marco, los principales gaps destacados por los expertos fueron: “no tenemos un futuro explícito sobre la estrategia de trabajo”, “nos cuesta adaptar nuestras estrategias de talento y procesos para alinearlos a los cambios en nuestro mercado” y “nuestra organización no está preparada para acompañar la forma en que la inteligencia artificial y la automatización desplazarán trabajadores”.

Por último, aunque no menos relevante, el 28% de los líderes de Recursos Humanos, el 31% de los directores de Recursos Humanos y el 46% de los responsables de Diversidad e Inclusión mencionan la Experiencia del Empleado como un aspecto relevante a desarrollar en todas las organizaciones.

Por todo lo anterior el líder - sea cual fuere el nivel y área de responsabilidades en la que se desenvuelva - no solo debe seguir indicadores tradicionales, sino que debe monitorear lo que ocurre allá afuera, lo que podría llegar a ocurrir, entender las diferentes plataformas y ecosistemas (formales e informales) que no solo se relacionen directamente con el negocio, sino con la experiencia de los pilares (CUBE)x.

En el mundo cada vez más digital, el humano seguirá siendo el centro, y su experiencia seguirá siendo central para cualquier organización que desee sostenerse en el tiempo.

* Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema, Head of Innovation & Digital de Stefanini Argentina y conferencista.

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