4 preguntas y la regla del 70%: las estrategias que Jeff Bezos usa para tomar decisiones sin cometer errores

Tomar decisiones con rapidez no siempre es sinónimo de tomarlas bien. Las investigaciones sugieren que detener el proceso de decisión es una de las características más importantes del liderazgo de alta calidad, y que los sesgos cognitivos activados bajo presión de tiempo pueden desviar el rumbo de cualquier organización. En ese contexto, la “Regla del 70%” del fundador Jeff Bezos emerge como una guía práctica para equilibrar la velocidad con la calidad en la toma de decisiones.

Un artículo publicado en la revista Forbes Argentina explica que la metodología establece un principio simple: si se dispone de menos del 70% de la información necesaria, es probable que se actúe de manera imprudente. Además, si se espera al 90%, la oportunidad ya puede haberse perdido. El objetivo es encontrar el equilibrio justo entre la sensación de urgencia y la obsesión por la perfección.

En un estudio publicado por el portal académico ScienceDirect, se determinó que fijar plazos ajustados impide considerar categorías enteras de datos relevantes que podrían influir en el proceso de toma de decisiones. Dar más tiempo a quien decide mejora directamente su capacidad para planificar contingencias, obtener el contexto necesario y explorar alternativas antes de comprometerse con una dirección.

Cómo la urgencia y los sesgos afectan la toma de decisiones

Según el artículo, las personas toman en promedio unas 35.000 decisiones por día y tienden a apurarlas, especialmente cuando sienten presión social o ejercen roles de poder. Este fenómeno se denomina ilusión de urgencia: la tendencia a tratar como urgentes decisiones que en realidad no lo son, acortando artificialmente los plazos disponibles.

En la misma publicación se propone una pregunta concreta para distinguir entre lo urgente y lo importante: “¿Qué pasaría si esperáramos a tomar esta decisión más adelante?”. Si no existe un plazo formal documentado ni consecuencias trascendentales ante la indecisión, probablemente haya más tiempo del que se percibe.

Uno de los argumentos más sólidos para detener el proceso de decisión es la cantidad de sesgos cognitivos que surgen bajo presión temporal. El informe detalla que tres sesgos resultan especialmente frecuentes en la toma de decisiones rápidas:

• El sesgo de confirmación lleva a las personas a buscar información que confirme lo que ya saben, en lugar de considerar datos que contradigan sus supuestos.
• El sesgo de anclaje hace que las primeras impresiones influyan de forma desproporcionada en la decisión final, sin importar cuánta información adicional se reciba después.
• La falacia del costo hundido impulsa a las personas a aumentar su compromiso con decisiones previas por inversiones pasadas en tiempo, dinero o esfuerzo, en vez de evaluar los beneficios actuales de cada alternativa.

Al decidir con calma, se favorece el denominado Sistema 2: el modo de razonamiento más lento, consciente y que requiere mayor esfuerzo, pero que suele traducirse en mejores resultados. Cuando las decisiones no se toman bajo presión, se activa el neocórtex, la parte del cerebro responsable del pensamiento racional y la lógica, lo que aporta el contexto necesario para alcanzar una decisión de alta calidad.

Métodos objetivos para decidir mejor

Incorporar criterios objetivos al proceso de toma de decisiones es una de las herramientas más eficaces para resistir la presión de plazos arbitrarios. Dos criterios básicos que pueden aplicarse en cualquier organización son la facilidad de implementación, según los recursos y plazos disponibles, y el impacto, tanto en el negocio como en el cliente.

Las alternativas pueden evaluarse según estos factores o ubicarse en una matriz de dos por dos, donde las opciones con alta facilidad y alto impacto aparecen como las más lógicas.

Según la misma fuente, este enfoque estructurado también mejora el compromiso de los equipos con las decisiones adoptadas. De acuerdo con la teoría de la justicia procesal, las personas son más propensas a comprometerse con una decisión que consideran justa, incluso si no están de acuerdo con el resultado, siempre que el proceso haya sido transparente y basado en criterios claros.

El informe propone que, antes de tomar cualquier decisión relevante, los líderes se formulen cuatro preguntas concretas:

1. ¿Tengo que decidir rápido o dispongo de más tiempo?
2. ¿Qué sesgos debo tener en cuenta?
3. ¿Qué información relevante estoy pasando por alto?
4. ¿Cuáles son los criterios necesarios para tomar la decisión y qué alternativas podría explorar?