Producto correcto en el momento correcto: la logística como eje del negocio gastronómico

“El foco tiene que estar en desarrollar la relación con los proveedores de una manera muy cercana, como si fueran socios”. Juan Pablo llega a esa idea después de años en multinacionales de distintos rubros y hoy al frente de una operación que combina producción, puntos de venta y franquicias. En esta charla repasa los cuellos de botella de la distribución, el rol de la tecnología y el valor de documentar cada desvío.

¿Qué cambia en la gestión de una compañía cuando conviven producción propia, puntos de venta y un modelo de franquicias?

Parte de lo que hace exitosa a una franquicia no es solo tener buenos socios e inversores, sino garantizar un buen servicio. Eso marcó la diferencia frente al boom de aperturas gastronómicas de la pospandemia, que con el tiempo se fueron cayendo no necesariamente por una retracción del consumo, sino por no saber diferenciarse.

Por eso la decisión fue no enfocarse solo en despachar bebidas, sino también en alimentos a la altura de los estándares buscados. Y cuando se logra ese control, aparece otra pata: la logística. Si tenés buen producto y buen servicio, pero sufrís quiebres de stock cuando no hay falta de demanda, tenés que enfocarte en eso.

La respuesta fue un híbrido entre logística propia y contratada, con un control muy encima. El despacho deja de ser un objetivo secundario y lo fundamental es tener el producto correcto en el momento correcto: ni mucho antes, ni poco tarde. Eso es lo que permitió seguir adelante en momentos difíciles.

Tu recorrido incluye multinacionales de distintos sectores. ¿Qué aprendiste sobre el lugar que debe ocupar la logística en las decisiones?

Aprendí que hay variables muy clave en el armado de costos que no responden solo al margen o a la parte financiera. Cuando se arma la cadena de valor hay que darle foco a la distribución y al last mile, que algunos ni contemplan. Tengo este costo, este margen, este markup, quiero entrar a un retailer. ¿Y la logística dónde la metiste?

Me pasó buscando abrir países y definiendo si convenía ir a través de un distribuidor o de una cadena directa. En muchos casos se decidió no entrar a un país por la variable exclusivamente logística. No importa el rubro: así como tenés al CFO al lado, tenés que tener al de logística, porque si no la chocás.

¿Dónde suelen aparecer los mayores cuellos de botella logísticos?

En lo que afecta a la producción tiene que haber sincronía entre los stocks, la gente, los horarios y qué tan ordenados son los clientes. Si alguna de esas patas falla, por más que la distribución esté perfectamente planificada, se traba. Por eso la apuesta por la IA y los modelos predictivos para mejorar los ciclos de demanda, de entrega y de logística inversa.

La idea es no dejar nada al azar, para que los choferes tengan autonomía. Muchas veces aparece un imponderable: el chofer está en ruta a las siete, llama y en la oficina no hay nadie. No puede entregar y vuelve. Esa mercadería no entra, se acumula y de repente tenés un desvío de seis o siete puntos de margen en el mes que nadie sabe de dónde vino.

Las exigencias logísticas crecieron con los años. ¿Qué lugar ocupa hoy la tecnología, incluso para las pymes?

La logística no solo está más cerca de la gente, está marcando las tendencias. El replenishment automático, la inteligencia aplicada a depósitos y stocks: todo habla de logística, desde que vas a comprar un alfajorcito hasta cuando tenés que entregar 200 pallets de materia prima a un cliente.

El cambio fuerte es que hoy no necesitás ser experto en sistemas para usar las herramientas que están en punta. Eso integra a gente con mucha experiencia en logística que venía quedando excluida. Hoy podés hacer eficiente una operación con una inversión de 100 dólares por mes, y ese potencial lo recuperás por diez.

Hablaste de logística contratada con mucho seguimiento. ¿Cuáles son las claves para vincularse con un proveedor logístico?

Muchas empresas ponen mucho foco en mimar al cliente, y de los proveedores ni saben quiénes son, o hasta les pagan mal o tarde. El foco tiene que estar en desarrollar la relación con los proveedores de una manera muy cercana, como si fueran socios: entender a qué se dedican, cuánto hace que están en el rubro y cómo pueden ayudar.

Es hablar desde un caso de negocio. Llegar a Luján me cuesta tres veces más que el promedio del AMBA: ¿cómo me ayudás a seguir llegando en vez de dejar de ir? Esa dinámica, versus cuánto me cobrás el kilómetro. La negociación tiene que ser negocio para los dos y decantar en mejores oportunidades para ambos.

¿Qué importancia tiene medir y registrar todo para que ningún detalle se escape?

Muchos conflictos surgen por no ser claros en las definiciones, expectativas y alcances del servicio. Por eso funciona llevar casi una bitácora diaria, con reuniones semanales por área para repasar qué funcionó y qué hay que cambiar, y una minuta con responsables y fechas. Si no retroalimentás el sistema, algo que parecía perfecto termina siendo obsoleto.

Hubo 20% de logística inversa la semana pasada: ¿qué pasó? Hubo 30% de entregas sin cobranza: ¿qué se hace para que no se repita, qué se comunica? Esa retroalimentación permite acomodar las cosas y, en todo caso, tener problemas nuevos, pero dejar de tener problemas repetitivos.