Anticiparse en lugar de reaccionar: el nuevo desafío logístico de la moda

“Es muy importante poder tomarse el tiempo para planificar y organizar las órdenes de manera específica”. Con esa idea, Pablo repasa el detrás de escena de la industria de la moda: cómo se gestiona la logística inversa cuando lo que vuelve no es una devolución sino un cambio de talle, cómo conviven canales tan distintos como los locales, las franquicias y el ecommerce, y cómo un sistema que antes solo reaccionaba a las urgencias empezó a anticiparse a ellas.

¿En qué se diferencia la logística inversa de la industria de la moda respecto de otros rubros?

En el calzado y la indumentaria, gran parte de los productos que vuelven no son devoluciones simples: muchas veces son cambios, porque el cliente pide otro talle, otro color o directamente una reparación. Esa posibilidad genera una dinámica mucho más intensa que en otros rubros.

Eso obliga a saber administrar el producto apenas vuelve al depósito, para poder responder de forma inmediata. Primero pasa por un control de recepción, después por un control de calidad, y ahí se define si vuelve a la venta como primera calidad, como segunda calidad o si necesita reparación con un proveedor.

¿Cómo se gestiona el stock y el abastecimiento entre los distintos canales de venta?

En la industria conviven varios canales: locales propios, franquicias y e-commerce. En el canal online hay distintos tiempos de entrega según lo que elige el cliente al comprar, y cada uno tiene su propio lead time, que hay que medir y respetar para cumplir con la fecha prometida.

La diferencia frente a los locales o las franquicias está en el volumen y en las dimensiones con las que se mueve la mercadería: ahí es distribución masiva, mientras que en el ecommerce la relación es uno a uno con el cliente final.

¿Qué es imprescindible resolver en la gestión de las órdenes del canal e-commerce?

Es imperativo saber administrar bien la gestión de olas a través del sistema WMS, para poder abarcar la mayor cantidad de SKUs posible dentro del tiempo establecido con el cliente. Esa gestión de olas es la que permite liberar los pedidos de forma ordenada y sostener los tiempos de entrega prometidos.

Contaste que pasaste de un WMS reactivo a uno proactivo. ¿Qué implicó ese cambio y qué tuvo que modificarse en la práctica?

Antes había un sistema premium que funcionaba bien, pero siempre se estaba atrás de urgencias o reclamos. Establecer los tiempos de entrega y de despacho, y sumar una etapa previa de planificación, ayuda a un líder de depósito a cumplir los plazos y a asignar los recursos de forma correcta.

Fue un proceso de varias etapas: primero trabajar con el equipo, entender cómo cada uno tomaba la información del sistema y sentarse a ver cómo procesarla para liberar las órdenes en olas de forma correcta. También se sumaron herramientas de análisis para organizar mejor la liberación, la supresión de órdenes o el picking por orden o por ola.

Más allá del WMS, ¿qué otros aspectos considerás clave para liderar un equipo de logística?

Me parece súper importante que un líder pueda transmitir la misión y la visión del equipo, que las personas entiendan para qué hacen lo que hacen: eso ayuda a que el equipo tenga un fin común y a que los resultados esperados sean mucho más factibles.

Hoy también es inevitable que un líder sepa incorporar la inteligencia artificial a su equipo y a su forma de trabajar, tanto usándola en el día a día como creando agentes que sumen productividad y generen valor agregado a la operación.

¿Cómo le explicarías a alguien fuera del sector la importancia de la logística detrás de la moda?

Muchas veces el cliente piensa que el producto se materializa automáticamente en su domicilio apenas hace clic para comprar. Me parece interesante que entienda que la logística está impulsada por muchísimas variables, como cuando uno sale de su casa hacia el trabajo y tiene que planificar todo para no llegar tarde. Es bueno que quien compra entienda la cantidad de etapas que tienen que suceder para que ese producto llegue a destino.

¿Qué reflexión te gustaría sumar?

Como líderes de logística deberíamos pasar de contar solo con indicadores históricos a sumar indicadores predictivos, que ayuden a anticipar el resultado esperado. Si busco un nivel de servicio del 98%, no puedo esperar a fin de mes para ver que fue del 90% y recién ahí actuar. Conviene contar con indicadores de gestión que se puedan revisar a diario, para llegar a ese objetivo antes de que termine el período.