La otra cara de la exploración minera: rutas, aduanas y tiempos

“Lo ideal, cuando se trabaja con una minera, es poder ser un socio estratégico y planificar en conjunto”. Así resume Rocío la lógica que atraviesa su trabajo diario: coordinar el traslado de equipos de perforación, los tiempos de aduana y los plazos contractuales con clientes mineros, donde cualquier demora logística repercute directamente en el cronograma de exploración.

¿Cómo se vincula el proceso de exploración inicial con la logística y el comercio exterior?

La logística es un pilar, diría que es un componente principal a la hora de plantear cualquier etapa del ciclo de vida de una mina, incluida la exploración. Hay proyectos que están a seis o siete horas del pueblo más cercano.

Muchas máquinas no están en el mercado local, así que hay que traerlas desde afuera, y a eso se suma el esfuerzo de trasladar un equipo de grandes dimensiones por caminos de tierra durante cuatro o cinco horas hasta el proyecto. Esa es la primera planificación que se hace al iniciar una campaña.

Hay que definir cómo se van a trasladar los módulos, los campamentos, la parte de catering y hasta los comedores. Todo eso, sin excepción, se traslada al proyecto en camiones, así que planificar ese movimiento es un eje fundamental por donde empezar cualquier campaña.

¿Cómo entra la parte contractual en esa planificación logística?

Ahí lo principal es poder transmitirle al cliente cómo se va a trasladar el equipo, en qué tiempos y bajo qué compromisos, y qué permisos requiere ese traslado. En nuestro caso serían las máquinas para perforar, que son lo de mayor dimensión.

Hay que considerar cuánto va a tardar en llegar un equipo desde Canadá o desde donde sea, hasta cruzar a destino. Es una cadena que empieza en buscar una cotización, conseguir la naviera, hacer el tránsito y la aduana, y traerlo hasta la base.

Recién ahí se puede ser claro con la parte comercial y transmitir los tiempos exactos, para que a su vez esos plazos se puedan comprometer con el cliente. Es un compromiso que empieza puertas adentro, mucho antes de que el equipo llegue a destino.

¿Cómo se equilibra la necesidad de planificar con la rigidez de los contratos y los tiempos que no siempre se cumplen?

Lo ideal, cuando se trabaja con una minera, es poder ser un socio estratégico y planificar en conjunto, justamente por esos tiempos. Uno puede empezar la planificación tres meses antes para traer una máquina y de golpe perder el barco, que son entre 28 y 30 días más de tránsito según de dónde venga.

Esa demora afecta tanto al proveedor como a la minera en la programación de la perforación. Son riesgos que hay que asumir entre las dos partes, y se van planificando de forma conjunta para tratar de hacer todo en tiempo y forma, de manera segura.

¿Qué rol juega la comunicación en esa relación con el cliente?

La comunicación es importante desde el lado del contratista, porque ya no alcanza con cumplir el trabajo y ejecutarlo correctamente. Hay que tener una comunicación efectiva y ser socios en ese aspecto, porque hay que anticiparse a los problemas y tener capacidad de respuesta.

No sirve ser comunicativo recién cuando aparece un desvío. Lo importante es anticiparse y resolver los desvíos de forma conjunta, porque en el proyecto están las dos partes y cualquier problema afecta tanto comercialmente como en el cronograma.

¿Cómo describirías la disponibilidad de transporte especializado para este tipo de operaciones?

La disponibilidad de equipos de transporte es escasa. Se puede conseguir transporte para lo que es ruta, pero es complicado encontrar proveedores que puedan llegar hasta el proyecto, porque los camiones necesitan adecuaciones para subir a grandes alturas o hacer tramos largos en caminos de ripio.

No siempre hay disponibilidad en el mercado y también es costoso. Son puntos clave a mirar antes de definir una fecha, porque a la hora de salir a cotizar uno se da cuenta de que capaz no hay camiones disponibles para afrontarlo.

Hay proveedores locales que se dedican al transporte, pero también hace falta desarrollarlos para que puedan abarcar el mercado actual, porque en etapas exploratorias pueden arrancar siete u ocho proyectos al mismo tiempo y no alcanza la capacidad para cubrir todo eso.

¿Qué reflexión te queda sobre la infraestructura y la competitividad del sector?

Actualmente no se pueden desarrollar los proyectos en Argentina si no se los acompaña con infraestructura. Se puede tener inversión, pero si no hay infraestructura un proyecto no va a ser viable, y eso queda muy atado a las expectativas que tenemos como sector.

Hace falta poner foco en el desarrollo de caminos, en mejorar tiempos y costos logísticos, porque hay cosas que nos dejan fuera de competencia. Es importante ver cómo mejorar esos puntos para posicionar a Argentina como un actor estratégico y competir mundialmente con Perú, Chile y otros países de la región.