La revolución del auto eléctrico redefine cómo se compran las autopartes

“Estar lejos de las zonas de conflicto es una ventaja, pero no nos protege al cien por ciento”. Con esa reflexión, Eduardo resume el momento que atraviesa la industria automotriz mundial: una transformación tecnológica y geopolítica que arrancó en China y que hoy redefine, también desde la Argentina, cómo se compran los materiales, se eligen los proveedores y se sostiene la producción de una autopartista en medio de crisis económicas y cambios permanentes.

¿Cómo fue tu recorrido profesional y cómo llegaste a la industria de autopartes?

Soy ingeniero aeronáutico, aunque ejercí pocos años en esa actividad. Estuve casi veinte años en la industria automotriz, en dos importantes terminales, después cuatro años en el sector ferroviario y hoy estoy en una importante autopartista que provee a las terminales que fabrican pickups en el país.

En mi función actual el comercio exterior no es algo que gestione directamente, porque el producto que fabricamos no lleva materiales importados en su composición. Pero sí importamos componentes de maquinaria, de prensas y de robots, y ahí es donde puede surgir la dificultad más crítica del negocio.

Se habla mucho de cómo cambió la industria automotriz en los últimos años. ¿Qué pasó con la llegada de China al negocio?

Hace poco más de veinte años, las automotrices occidentales decidieron instalarse en China porque era un mercado enorme y totalmente inexplorado, con la promesa de cientos de millones de clientes potenciales. Pensaron que iba a ser un festín. Pero los chinos pusieron una condición: quien quisiera fabricar ahí debía asociarse con el Estado, que se quedaba con el 51% de las acciones de cada empresa.

Veinte años después, los chinos aprendieron todo, lo hacen mejor que sus maestros y hoy invaden el mundo con sus productos. La revolución no es solo el origen de lo que se fabrica, sino su contenido tecnológico: una compañía que hasta hace poco más de diez años fabricaba baterías hoy es líder mundial en vehículos eléctricos, con una dotación en la que más del diez por ciento son ingenieros dedicados a investigación y desarrollo.

¿Cómo impacta esta transformación en la industria automotriz argentina?

Se ve poco todavía en la calle, pero no hace falta ir muy lejos: en Uruguay ya hay muchos autos eléctricos chinos circulando. En Europa la crisis es grave, con terminales que piensan en prescindir de cientos de miles de operarios y cerrar fábricas, y ese conflicto social no nos es ajeno en la Argentina.

Acá la industria automotriz históricamente le dio de comer a 200.000 mil familias y generó un comercio exterior monumental, aunque con un déficit histórico por la importación de autopartes. Estar lejos de las zonas de conflicto es una ventaja, pero no nos protege al cien por ciento: a causa del conflicto en Medio Oriente, el valor de la energía mayorista para uso industrial en el país prácticamente se triplicó.

Trabajaste en momentos de crisis muy fuertes, ¿Cómo se gestionan las compras y la relación con proveedores en esos contextos?

Entré a una empresa francesa en febrero de 2002, en pleno corralito, como director de posventa. Tenía que lograr que las concesionarias vendieran los repuestos originales en medio del descalabro que fue el fin de la convertibilidad. Hubo que hacer un trabajo enorme de reacomodamiento de precios con los proveedores.

Mi antecesor, que era francés, no entendía cómo se podía hacer negocios en ese contexto. Para mí tampoco era sencillo, pero ya había atravesado hiperinflaciones y restricciones para acceder al dinero. Hoy, aunque el país está más normalizado, la gestión con el proveedor se tensa igual, y hay un error que un responsable de compras no puede permitirse jamás: que la línea de producción pare porque el material no llegó por un conflicto comercial.

Con tanta trayectoria, ¿cómo es liderar y formar equipos con los más jóvenes en un contexto tan atravesado por la inteligencia artificial?

Me llevo muy bien con los pibes de veintipico. En la empresa donde trabajo tenemos pasantes de segundo o tercer año de la facultad y me encanta hablar con ellos, no solo porque puedo hacerles mentoring, sino porque me nutro de cómo piensan, porque su forma de pensar es completamente distinta a la mía.

Mi rol tiene que ser activo, estar con ellos y acompañarlos. La ventaja de mi generación es haber atravesado muchas crisis, sobre todo en la Argentina, y haberlas superado en su mayoría con éxito: aunque la próxima no sea igual a la anterior, algo se aprende de cada una. Quedarse solo con la experiencia, sin transmitirla, es como llevar a los chicos a un museo a mirar cuadros.

¿Qué tres consejos le darías a alguien que gestiona compras hoy?

El primero es incorporar la inteligencia artificial para la prospección de nuevos proveedores. Hay tareas muy repetitivas y tediosas que el comprador tiene que dejar de hacer para concentrarse en lo que agrega valor; quien no lo haga se va a quedar afuera.

El segundo es no perder de vista que, aun con tanta tecnología, las relaciones personales siguen siendo fundamentales: un buen comprador tiene que ser empático, con escucha activa. Y el tercero es no limitarse al metro cuadrado: hay que salir a buscar proveedores en el mundo, porque incluso en los commodities que uno cree que solo pueden comprarse cerca, aparecen oportunidades en otros lugares