Compra local y centralización global: la logística que sostiene la industria hotelera

Para Pablo, la logística hotelera se resuelve insumo por insumo, sin una regla única. Hay productos que conviene comprar cerca y otros donde, según explica, “suele ser más eficiente centralizar esa compra en un proveedor internacional, probablemente asiático”. Esa manera de pensar la cadena de abastecimiento se repite en cómo coordina operaciones en nueve países y en cómo lee las señales de la demanda.

¿Cómo estás viendo hoy la evolución del turismo y la valoración de la experiencia por sobre el producto?

El segmento hotelero en el que trabajo es el que mejor resistió las crisis económicas de la región: lejos de alejarnos, las crisis suelen generar picos de demanda inesperados. Quienes trabajan en un turismo de gama media sí sienten muy directamente los embates de la economía.

Después de la pandemia hubo una revalorización fuerte de la experiencia de viaje. La vida no está comprada, y eso llevó a que los vínculos y las experiencias pesen más que los productos materiales en la escala de prioridades de los clientes.

Nos pasaba de charlar con clientes que antes cambiaban el auto y hoy prefieren guardar esa plata para un viaje familiar al Caribe o a Brasil, una foto que se llevan de por vida. Hoy el viaje se prioriza por sobre otros consumos que antes iban primero.

¿Cómo pensás la logística dentro de tu operación, entendida como la actividad que hace que las cosas lleguen en tiempo y forma?

Divido la logística en dos mundos. Uno va del cliente hacia la compra: es una distribución digital, de bytes, sin traslado físico, que tiene que ser simple y estar disponible en tiempo real a través de canales omnicanal.

El otro mundo es el que provee los insumos tangibles, desde los alimentos y la ropa de cama hasta el traslado de personal, y requiere una organización logística mucho más compleja, que además es determinante para la rentabilidad, porque los resultados no dependen solo de vender sino también de comprar y distribuir con eficiencia.

¿Cómo se decide qué comprar en forma local y qué centralizar de manera global?

Hay una lógica de compra local para insumos como los alimentos, pensada para sostener a los proveedores regionales y beneficiar a las comunidades donde opera cada hotel, sin depender de una sola cadena de abastecimiento internacional.

Pero hay otra capa de compras más globales: si todos los hoteles de una cadena necesitan el mismo producto, como reposeras, suele ser más eficiente centralizar esa compra en un proveedor internacional, probablemente asiático, y después distribuirla a cada locación en el mundo.

¿Qué responsabilidad sentís que tiene la industria en cumplir la promesa que le vende al cliente?

Tenemos una responsabilidad grande de cuidar el esfuerzo que hace el cliente para acceder al servicio. Es una industria que vende una promesa: la concreción de lo que compraste llega después, no hay forma de probarlo antes.

Es como pasa con un seguro: recién sabés qué tan bueno es cuando tenés un siniestro. Por eso la reputación de la marca termina siendo determinante en la decisión del cliente, muchas veces más que el precio, igual que cuando uno elige un médico para su salud y no busca al más barato sino al mejor.

¿Qué particularidades aparecen al gestionar operaciones en varios países de la región al mismo tiempo?

Hay cuestiones comunes y otras sumamente sutiles pero determinantes. Manejo nueve países en Latinoamérica y son muy parecidos y muy distintos entre sí: hay países donde el viaje se hace en pareja y otros, como Chile, donde está muy arraigado viajar en grupos familiares grandes.

Hay que adaptar la comunicación, la oferta y hasta el calendario comercial a cada mercado, aprovechando la complementariedad entre países para sostener una ocupación pareja durante todo el año, en lugar de concentrar las ventas solo en las temporadas altas.

Si tuvieras que dejarle una recomendación al sector logístico, ¿cuál sería?

La daría desde una mirada de usuario: cuando espero un producto, ya sea una tonelada de tomates o una compra chica, no espero solamente que llegue. Espero que se cumpla una promesa: que llegue en el tiempo que me dijeron, en buenas condiciones y con una atención de calidad.

No es lo mismo que el producto lo entregue una persona calificada y amable a que me lo tiren, aunque en los dos casos el producto haya llegado. La diferencia la hace quien entiende que no está entregando solamente un producto, sino una experiencia completa que hace que el cliente quiera volver a elegirlo.

¿Cómo se vive hoy el impacto de las redes sociales en la reputación del servicio?

Las redes le dan la misma fuerza de voz a una opinión calificada que a una que no lo es. Por eso el foco tiene que estar en hacer bien las cosas, no en preocuparse por lo que se diga: si el servicio es de excelencia, la masa crítica de comentarios positivos siempre termina siendo mayor que la de las quejas.

Cuando el cliente tiene razón hay que reconocerlo, pedir disculpas y corregir, pero en privado: volver a contactarlo y resolverlo es más contundente que exponerlo como un caso público. Al final, la reputación se construye sosteniendo la calidad del servicio, no gestionando el conflicto puntual.