La operación que nunca para: logística, servicio y tecnología en la hotelería regional

Gestionar presencia hotelera en casi treinta países implica mucho más que coordinar camas y reservas: hay logística de servicio, tecnología de distribución y equipos dispersos por toda la región. Para Gustavo, en esta industria “un hotel es como una máquina que está siempre funcionando y nunca para”.

¿Qué tiene de particular la logística en la industria hotelera?

Tiene una lógica muy propia. El proceso de cómo recibir a un huésped, cómo limpiar una habitación, tiene toda una estructura para lograr eficiencia. No es la logística de transportar algo físico, pero es la logística del servicio.

Hay equipos, estándares de capacitación, mucha tecnología. Tecnología para sistemas de distribución, que es la manera en que los hoteles se venden hoy; tecnología para conocer mejor al huésped, para saber cuáles son sus gustos y sus preferencias, siempre con el objetivo de brindar un mejor servicio.

¿Cuál es el mayor desafío operativo del negocio hotelero?

Que opera las 24 horas, los siete días de la semana. No es un negocio que se pueda cerrar para hacer una remodelación. Si algo no funciona, no se puede frenar, ajustar y volver a abrir. Todo ajuste, toda remodelación, se hace sobre la marcha.

Un hotel es como una máquina que está siempre funcionando y nunca para. Cerrar un hotel para remodelarlo hace que pierda posicionamiento: el huésped que necesita alojarse en esa ciudad durante ese período se va a otro, y quizás después no vuelve. Entonces siempre se busca mantener la ruedita girando.

¿Cómo impacta la inteligencia artificial en la operación y en la forma en que los viajeros eligen dónde hospedarse?

El cambio es muy fuerte. Aproximadamente entre el 60% y 70% de las intenciones de viaje hoy comienzan en una herramienta de inteligencia artificial. El año pasado era un diez por ciento. Dos años atrás no existía: uno se metía en los metabuscadores o en las páginas directas de las cadenas. Eso cambió.

Para la industria, eso implica poner foco en integrarse con esas herramientas y alimentarlas de contenido. Pero también hay que entender que esas herramientas se nutren de las opiniones de los huéspedes. Si el servicio fue malo y todos los que se alojaron dejaron un mal comentario, la inteligencia artificial no va a recomendar ese hotel. Todo vuelve a lo central: el servicio.

¿Cómo se gestiona la operación en una región tan diversa como Latinoamérica y el Caribe?

El primer paso fue entender que no se puede leer a Latinoamérica como un único conjunto. Cada país tiene su realidad, su cultura, su manera de hacer negocios y de dar servicio. Hay países donde la hospitalidad les sale de manera natural, y hay otros donde es más complejo.

A partir de eso, si la región es muy diversa, el equipo también tiene que serlo. Hay oficinas en Buenos Aires, San Pablo, Bogotá y Ciudad de México, y además gente en distintos países trabajando de forma remota para tener cobertura en toda la región. La dispersión del equipo responde directamente a la dispersión del mercado.

¿Cómo se sostiene esa operación en contextos que cambian tan rápido?

Lo único constante es el cambio. Entonces más que buscar previsibilidad, lo que se busca es adaptabilidad. Invertir energía en tratar de predecir qué va a suceder es usar mal el recurso más valioso que existe, que es el tiempo.

El mejor ejercicio es preguntarse cómo adaptarse al siguiente cambio que va a venir. Y a nivel región, eso se logra teniendo un equipo diverso y distribuido. Eso aplica también a la forma de liderar: adaptarse a la situación, adaptarse a la persona con quien uno está hablando es clave para poder conducir bien un equipo.

¿Cuál sería el top tres de factores para que la hospitalidad funcione bien?

El número uno es el servicio. Es fundamental. El segundo es la empatía: tener un equipo bien entrenado para empatizar con el huésped, para buscar darle solución a un problema aunque uno sienta que el planteo no es del todo correcto. En definitiva, lo que el huésped está sintiendo es real para él, y hay que tratar de sacarlo de esa situación.

El tercero es la adaptabilidad. De alguna u otra manera fue el hilo conductor de toda la conversación: adaptarse a los cambios, a los mercados, a las personas. En esta industria, esa capacidad es tan importante como cualquier proceso o tecnología.