Cuando el stock y el precio dejan de alcanzar: nuevos diferenciadores en iluminación y domótica

“El consumidor ya asume que el stock está y busca otras cosas”. Con esa certeza, Diego recorre cómo se reorganizaron las prioridades en un sector donde la disponibilidad de producto dejó de ser ventaja. Calidad, servicio y tiempos de entrega pasaron a definir la operación, mientras el precio y el stock, variables que antes diferenciaban, hoy son simplemente el piso mínimo para competir.

¿Cómo evolucionó el mercado de iluminación y tecnología aplicada en los últimos años?

De forma enorme. La tecnología avanza a pasos agigantados y en este rubro se nota igual que en la inteligencia artificial. Cada seis meses en las ferias se presentan cosas nuevas: se reduce el tamaño, aparecen formas nuevas, funciones nuevas. Las actualizaciones son constantes.

Hay que estar muy atentos porque los mercados empiezan a mutar respecto del avance tecnológico. Si comprás un producto y empieza a actualizarse, no podés quedar atrás porque la competencia está viendo exactamente lo mismo. Eso obliga a un seguimiento permanente de lo que va saliendo.

¿Qué rol juega hoy la planificación del stock en un mercado con tanta oferta disponible?

Es fundamental, pero por razones distintas a las de antes. Hoy el mercado ya asume que el stock está. Hay sobrestock generalizado y por eso los precios bajan como bajan: nadie que tiene poco inventario sale a rematar precios.

Cuando los márgenes caen, es porque detrás hay exceso de mercadería. Antes se podía vender simplemente por tener el producto disponible. Hoy el consumidor da por sentado que el stock existe y busca otras cosas.

¿Cómo impactan los costos logísticos en la disponibilidad y competitividad del producto?

En este rubro los contenedores traen muchas unidades pequeñas de valor medio o alto, así que los costos logísticos en sí no son el factor determinante. Lo que sí importa son los tiempos y la planificación. Pero el punto central ya no pasa por ahí.

Pasa por qué se está trayendo, cómo se trae y a quién se le ofrece. El servicio logístico hoy también incluye la posibilidad de devolver si algo no funcionó. Hay que apuntar a la calidad del producto y del proceso, no solo a optimizar el costo del flete.

Hay un mito instalado sobre la calidad del producto importado. ¿Cómo lo ves desde adentro del sector?

Es un mito que vale la pena revisar. Hace años, en una feria, se negoció el precio de una lamparita: de un dólar fue bajando hasta diez centavos. Y el fabricante en ese momento dijo algo que lo explica todo: podés comprar por diez centavos también, pero cada vez que baje el precio, algo te voy a tener que tocar en la calidad.

El producto importado no es malo por definición. Uno puede comprar tan malo como quiera. El importador define qué calidad está comprando. Hoy el mercado exige calidad y servicio porque el precio ya lo tiene todo el mundo. La industria automotriz lo confirma: los productos importados no están ganando mercado porque sean malos.

¿Cómo se organiza la operación cuando se trabaja con múltiples mercados al mismo tiempo?

El desafío más grande estuvo en los inicios de la expansión. Los fabricantes imponen cantidades mínimas de producción por ítem, y muchas veces esas cantidades superaban lo que realmente se necesitaba o se podía vender en un solo mercado. Cuando se fueron sumando otros países, el volumen empezó a tener más sentido, pero aparecieron nuevas complejidades.

La solución fue centralizar el stock en un hub propio desde donde cada país solicita la cantidad que realmente necesita. Hoy se trabaja con cerca de 195 fabricantes diferentes y desde ese punto de consolidación se distribuye según la demanda real de cada mercado. El desafío dejó de estar en los mínimos de producción y pasó a estar en leer bien lo que cada mercado pide.

¿Qué aprendizaje de gestión dejó ese proceso de expansión?

Hay una frase que lo resume, aunque no es propia: lo importante no es saber, sino tener el teléfono del que sabe. Para gestionar operaciones en varios países no se trata de ser especialista en todo, sino de aliarse con quien mejor sepa hacer cada cosa y darle el espacio para que lo haga.

El gran error cuando uno lidera es creer que lo sabe todo. Muchas veces se elige a alguien para cubrir algo que uno no domina o no tiene tiempo de atender, y después no se lo deja trabajar, o se pretende que lo haga exactamente como lo haríamos nosotros.