Cuando el cambio acelera, el equipo define el resultado

Al analizar los desafíos del liderazgo en contextos de cambio constante, aparece un factor muchas veces relegado: el componente humano. En ese sentido, Eduardo advierte que “en la empresa familiar, la emocionalidad se multiplica”, lo que obliga a repensar la toma de decisiones, los vínculos y la dinámica de los equipos. En esta entrevista, comparte su mirada sobre liderazgo y gestión en el escenario actual.

¿Qué rol juega la tecnología en el liderazgo actual, con tanto cambio y disrupción?

La tecnología resuelve lo que ya está muy definido, lo que es repetitivo. Estamos entrando en una nueva era de agentes de inteligencia artificial que van a dar otro paso gigante. Pero hasta ahora, la tecnología resuelve lo repetitivo.

Lo que ha pasado en el mundo es que se ha incrementado el ritmo de cambio, y el cambio, por ahora, lo pueden procesar las personas. Entonces, cuanto más cambio hay, más necesitamos funcionar bien como equipo, y eso es todo un desafío.

¿Cuáles son las claves para enfrentar ese desafío dentro de los equipos?

El primero es la construcción de confianza, que parte de un objetivo común y de un compromiso por el bien común. Saber que la otra persona, aun con diferencias, comparte ese camino a recorrer.

En segunda medida, tener un propósito común, que alinea a las personas detrás de ese objetivo. Y como complemento, cuidar al otro, preocuparse por el otro, que es la primera tarea del liderazgo junto con establecer ese propósito.

¿Qué características destacás en el emprendedor frente al empresario más tradicional?

El emprendedor tiene primero una gran curiosidad por entender dónde está la oportunidad. También tiene una determinación para avanzar en ejecutar esa oportunidad. Y el gran desafío es la capacidad humana para poder escalar esa primera idea de negocio.

En sectores exigentes como la logística o el comercio exterior, ¿cómo se puede mejorar el desempeño de las personas?

La logística y todo el transporte tienen enormes desafíos en este mundo cambiante, que requiere mucha precisión, donde los errores se pagan muy caro. Para eso, tenemos que cuidar mucho a los equipos, que estén bien, que tengan claros los objetivos y que puedan confiar entre ellos. Hay mucho para aprender del deporte: los jugadores están cuidados físicamente, en el sueño, la alimentación, tienen psicólogos, coaches.

Cuando tenemos ese apoyo, nuestro desempeño es mucho mejor. En cambio, en situaciones de estrés o largas horas sin dormir, el rendimiento baja abruptamente. Ese orgullo de trabajar 14 horas no se correlaciona con un mejor resultado. Tenemos que cuidarnos más y trabajar de forma más interactiva para ser más productivos.

¿Cómo analizás a las nuevas generaciones que van a liderar en el futuro?

Las nuevas generaciones están cambiando y no están dispuestas a asumir los costos de invertir años en trabajo repetitivo por un futuro mejor, como hacía mi generación. Eso genera que desafíen las reglas de juego, y eso es muy positivo. Se preguntan por qué trabajar así, cómo trabajar mejor y al mismo tiempo disfrutar más.

El liderazgo tiene que identificar en cada persona sus talentos y su vocación, y ayudarla a encontrar el lugar donde pueda desplegarlos. Eso permite aprovechar mejor lo que traen las nuevas generaciones.

¿Qué diferencias encontrás en la gestión de una empresa familiar frente a una tradicional?

Hoy es cada vez más importante entender al ser humano. Antes, con procesos definidos, no importaba tanto cómo se sentía la persona. Pero con el ritmo de cambio actual, aparece una necesidad de conversación permanente, y eso involucra la emocionalidad, la confianza, el propósito y el sentido de pertenencia.

La emocionalidad es un gran GPS: nos dice cómo nos sentimos y cómo percibimos el entorno. Puede ser un motor de desempeño o un factor que afecte los resultados. En la empresa familiar, esa emocionalidad se multiplica. Y gestionarla bien permite una mejor toma de decisiones.

¿Cuáles son los principales desafíos específicos de las empresas familiares?

Uno central es establecer reglas claras: cómo se contrata, despide, paga o promueve a un familiar. Son decisiones normales, pero que requieren un doble análisis. También aparecen desafíos como la sucesión, cuando los hijos tienen otra vocación, o cuando alguien quiere ocupar un rol para el que no está preparado.

Y está la definición del propósito: si la empresa es un espacio de trabajo para la familia o un activo que se desarrolla con gestión profesional externa. Hay muchos desafíos para trabajar.

¿Cómo impactan los cambios generacionales en las empresas familiares?

Antes, la profesión estaba ligada al apellido. Luego, surgió la necesidad de formación académica. Hoy, muchos negocios tradicionales no resultan tan atractivos para las nuevas generaciones, que prefieren crear startups de tecnología o de otros sectores. Eso genera que los jóvenes busquen caminos distintos, menos ligados a la estructura familiar.

¿Qué reflexión te gustaría dejar?

Mi vocación es ayudar a que las empresas sean tan humanas como las personas que trabajamos en ellas. Con emociones, miedos, vulnerabilidades, inseguridades, pasiones y esperanzas. Cuando incorporamos todo eso al equipo laboral, el resultado es sorprendente: empresas más innovadoras, que crecen más, con mayor satisfacción y también más rentables.