El desafío de abastecer sin margen de error en la industria autopartista

Al referirse a la importancia del vínculo con proveedores, Marcelo comenta que “la confianza es clave. Tiene que haber previsibilidad para ambos lados”. En esta entrevista, recorre su trayectoria, comenta las exigencias de su sector y explica por qué esa solidez en la relación —sumada a la transferencia de técnicas— resulta determinante para sostener una cadena de suministro estable.

¿Cómo fue tu recorrido profesional dentro del sector?

Comencé trabajando como técnico electricista, que fue para lo que me recibí en la secundaria. Después pasé por distintos sectores vinculados a la operación: planificación, control de producción, recepción y despacho, manufactura y también por tareas relacionadas con exportaciones.

Más adelante me desarrollé en supply chain durante muchos años, primero con insumos indirectos y luego con insumos que forman parte de los productos finales. En los últimos tiempos estuve en mejoras continuas y hoy estoy vinculado al almacén y a una parte de la logística de planta.

¿Qué particularidades tiene el abastecimiento?

La industria automotriz exige un sistema de entrega continuo, varias veces durante el día, para acompañar los ritmos de producción. Antes lo hacía un operador externo, pero hoy muchas empresas manejan el secuenciado con recursos propios. Eso mismo se replica hacia la cadena de suministro: los proveedores también entregan varias veces al día, lo que permite reducir inventarios y trabajar con menor stock.

Este modelo funciona bien cuando hay altos volúmenes y una frecuencia constante. En otros productos no es tan simple aplicarlo, justamente por las escalas y la naturaleza del abastecimiento.

¿Cómo se replica ese enfoque?

En este sector se trabaja mucho en cascada: el primer proveedor, el segundo, el tercero. La idea es que las técnicas y buenas prácticas se transfieran hacia abajo. En cuanto al stock, aunque el modelo es “just in time”, también se manejan inventarios de seguridad para cubrir imponderables: clima, cortes, accidentes.

Me pasó, por ejemplo, trabajar con proveedores en Tailandia durante una inundación que dejó fábricas completas bajo el agua. Hubo que resolver entregas urgentes, incluso con transporte aéreo. Situaciones así muestran lo importante que es tener planes de contingencia.

¿Cómo se construye una buena relación con los proveedores?

Primero, entendiendo que no todos los proveedores cumplen el mismo rol. Hay insumos directos críticos, proveedores de servicios que impactan en el proceso y proveedores de insumos secundarios. La relación con los primeros va mucho más allá de una compra puntual: se trabaja codo a codo, se desarrollan procesos y se analiza cómo reducir costos a lo largo de toda la cadena.

La confianza es clave. Tiene que haber previsibilidad para ambos lados. A veces la mejora no está en bajar precios, sino en encontrar formas de bajar gastos o eficiencias que beneficien a todos.

¿Qué herramientas o prácticas ayudan a sostener esa coordinación?

La primera es dedicar tiempo a transferir técnicas y que cada proveedor las incorpore. Muchas veces se dictan cursos internos para alinear criterios. Pero además de lo técnico, hay que trabajar la relación: que el proveedor tenga claro que hay un vínculo estable y que aquello que se promete se cumple. Eso genera confianza.

El desafío es seguir siendo competitivos. La industria local compite con regiones muy fuertes, especialmente Asia Pacífico, y eso obliga a trabajar en mejoras continuas.

¿Recordás alguna experiencia que te haya puesto a prueba?

Sí. En un proyecto, la corporación había asignado el trabajo a un país vecino y faltando cinco meses ese desarrollo se transfirió para nuestra región. Los proveedores no confiaban del todo porque no nos conocían. Me tocó viajar, reunirme cara a cara y transmitirles seguridad. Era fin de año y en marzo debíamos producir. Hubo entregas aéreas, problemas logísticos y mucha presión.

Cuando logramos ordenar todo, fue una satisfacción enorme. Esa experiencia confirmó que la presencia personal y la confianza cambian escenarios que parecen imposibles.

A lo largo de tu carrera, participaste mucho del desarrollo de proveedores. ¿Qué aprendizajes te dejó?

Me tocó trabajar con proveedores de forja, fundición, mecanizado y tratamientos térmicos. Este sector exige piezas de muy alta precisión, con tolerancias estrictas, y desarrollarlas localmente fue un desafío. Pero se logró gracias a la confianza mutua y al trabajo conjunto. Eso me dejó un aprendizaje enorme y una satisfacción personal muy grande.

¿Qué rol juegan el riesgo y la planificación en esta industria?

Hay muchos riesgos: interrupciones del tránsito, factores climáticos, incidentes en la vía pública o situaciones externas que afectan a proveedores. Por eso se necesita planificación diaria, análisis de contingencias y decisiones rápidas. Uno puede tener un sistema sólido, pero igual aparecerán imprevistos. La clave es estar preparado para enfrentarlos sin frenar el proceso productivo.

Mirando hacia adelante, ¿qué desafíos ves?

Creo que vienen años muy competitivos. La industria global avanza muy rápido y el sector autopartista tiene que acompañar ese ritmo. Las mejoras continuas, el vínculo con los proveedores y la capacidad de adaptación van a ser determinantes para sostener la competitividad frente a mercados exigentes.