Lo que distingue a los grandes estrategas en la era de la IA

De HBR.org

La estrategia competitiva consiste en diferenciarse. La IA está haciendo que ese imperativo sea más difícil de cumplir. Un análisis excelente, al alcance de todos, ya no es una fuente crucial de ventaja competitiva.

Sin embargo, las estrategias más distintivas siempre se han basado en algo que la IA no puede tocar. Después de todo, Starbucks no surgió de un análisis de mercado. Nació durante un paseo por Milán en 1983, cuando Howard Schultz entró a una cafetería y vio algo que ningún conjunto de datos le hubiera podido revelar: el café, en el entorno adecuado, no era un producto, sino una experiencia ligada a un lugar. Ese conocimiento era tácito y estaba ligado al contexto; residía en la práctica. Schultz tuvo que experimentarlo para darse cuenta. Esto es lo que Gabriel Szulanski denominó "conocimiento adherente": vive en el contexto y en las relaciones y lo más importante, no es fácil de transferir.

Los grandes estrategas siempre han confiado en el conocimiento adherente. El error es tratar esos descubrimientos como meras casualidades en lugar de como una capacidad que se puede cultivar --especialmente ahora que la IA nivela el campo de juego en materia de análisis. De hecho, a medida que el análisis se convierta en un bien común, el conocimiento adherente surgirá como una fuente importante de ventaja. Sin embargo, aprovechar esta ventaja requiere un cambio en la mentalidad del estratega.

¿Qué hace que el conocimiento sea "pegajoso"?

Las estrategias son hipótesis sobre cómo alcanzar el éxito competitivo. Las verdaderamente superiores crean una ventaja duradera. ¿De dónde provienen esas hipótesis? De dos elementos: la sofisticación analítica y el conocimiento. Cualquiera de los dos puede ser una fuente de ventaja, pero no tienen la misma probabilidad de producir una que perdure.

Los estrategas con mayor sofisticación analítica pueden descartar opciones erróneas más rápido e identificar las prometedoras de manera más confiable. Esa ventaja está cada vez más al alcance gracias a los avances en inteligencia artificial. En cuanto al segundo insumo, no todo el conocimiento diferencia por igual. Cierto conocimiento es "fluido", en el sentido de que se transfiere y se amplía con mínima fricción.

El conocimiento "pegajoso" es lo contrario. Su característica definitoria es la resistencia a la transferencia. Como lo demuestra Szulanski, esa resistencia tiene varias fuentes.

A veces, la fricción es motivacional. El conocimiento existe y podría compartirse, pero quien lo posee decide no hacerlo.

A veces, la fricción es epistémica. Reside en la naturaleza misma del conocimiento.

A veces, la fricción es contextual. Una solución que produce resultados sobresalientes en un contexto puede no hacerlo en otro.

En cada uno de estos tres casos --motivacional, epistémico y contextual-- es fundamental que la persona que busca el conocimiento "pegajoso" esté presente para generar confianza, desentrañar el entendimiento tácito y comprender las circunstancias que hacen que una solución en particular sea valiosa en un contexto específico.

El conocimiento previo relevante puede ayudar a quien lo recibe a reconocer qué vale la pena perseguir, entender por qué funciona en su contexto original y ver cómo podría aplicarse en otros lugares.

Encontrarlo, reconocerlo, actuar en consecuencia. Esa es la secuencia que la IA no puede ejecutar por sí sola. Puede encontrar correlaciones, pero cuando la lógica de por qué algo funciona nunca se ha articulado, ni siquiera por parte de quienes lo saben, no hay nada que correlacionar.

Qué hacer de manera diferente

Aprovechar el conocimiento "pegajoso" como fuente de ventaja estratégica no es una técnica que se pueda añadir a la práctica actual. Es un cambio en el modus operandi del estratega. Cuatro ideas sustentan este cambio.

Ten claro qué se ha convertido en un producto común y qué no. El conocimiento tácito a partir del cual a menudo se construyen estrategias distintivas se encuentra en la experiencia no articulada y suele estar vinculado a contextos particulares. Esto no puede convertirse en un producto común.

Reconocer que el conocimiento "pegajoso" debe adquirirse de manera proactiva. No llega a través de los canales habituales; debe buscarse donde se encuentra. Reconocerlo requiere juicio e intuición basados en la experiencia y la pericia y descubrirlo exige enfoques específicos para cada situación.

Comprender que el reconocimiento es la restricción determinante. El acceso al conocimiento "pegajoso" no produce nada sin la experiencia necesaria para percibir su importancia; por eso estas actividades no pueden delegarse a personal subalterno o consultores: el valor de la presencia solo lo aprecia una mente preparada y la preparación lleva años.

Por último, prepárate para hacer concesiones. El tiempo que se pasa en los estudios, las plantas y en la vida de los clientes es tiempo que no se dedica a las revisiones analíticas. Para convertirlo en un hábito, hay que optar por dedicar ese tiempo de cualquier manera, yendo en contra de los hábitos profesionales, porque ahí es donde reside la ventaja que nos queda.