Los informes de sustentabilidad no son lo mismo que la preparación ante riesgos

De HBR.org

Los informes de sustentabilidad son ahora comunes entre las grandes empresas. Sin embargo, observamos que las empresas con informes sólidos suelen dar por sentado que esto se traduce en preparación operativa. No es así. Una divulgación bien elaborada por sí sola no puede proteger contra una inundación sin precedentes que paralice al único proveedor de un componente crítico, una ola de calor que obligue a cierres rotativos en una planta insignia, o un aumento abrupto en los precios del carbono que pueda convertir una línea de productos rentable en una fuente de pérdidas de la noche a la mañana.

Al inicio de esta investigación, clasificamos a las empresas según dos dimensiones: la calidad de su divulgación y la solidez de su gestión de riesgos subyacente. Surgieron cuatro posturas, entre ellas empresas ciegas a riesgos que nunca examinaron y empresas que gestionan bien el riesgo sin divulgarlo adecuadamente. Este artículo se enfoca en la división más importante: entre las empresas que ya informan bien, algunas utilizan esos informes para desarrollar capacidad operativa y otras no. En teoría, ambas parecen idénticas. Bajo presión, se diferencian.

¿Estás informando o preparándote?

Entre las empresas con informes climáticos de alta calidad, surgen dos posiciones según nuestro trabajo:

-- Estrategas superficiales. Estas empresas utilizan la información principalmente para dar tranquilidad externa: cumplimiento normativo, comunicación con las partes interesadas y gestión de la reputación. La divulgación está bien elaborada, pero la preparación operativa es débil.

-- Adaptadores líderes. Las empresas de esta categoría utilizan los informes como una herramienta estratégica para fortalecer la resiliencia operativa. La divulgación impulsa la previsión interna, pone a prueba la estrategia en situaciones de presión e identifica brechas antes de que se produzcan disrupciones.

Pasar de una posición a la otra rara vez es accidental. Requiere cambios deliberados en la forma en que los informes se conectan con las operaciones, el capital y la rendición de cuentas. Los siguientes cinco pasos marcan la diferencia.

Cinco formas de pasar de la presentación de informes a la preparación

De los escenarios en papel a las decisiones estratégicas.

Según el Informe de progreso de 2024 de la IFRS Foundation sobre divulgaciones corporativas relacionadas con el clima, solo el 11 por ciento de las 3814 empresas de capital abierto analizadas divulgó información sobre la resiliencia de sus estrategias ante diferentes escenarios relacionados con el clima. Fue la tasa más baja entre las 11 divulgaciones recomendadas por el TCFD, que abarcan cuatro pilares principales: gobernanza, estrategia, gestión de riesgos, y métricas y objetivos. Incluso entre esas pocas, nuestro trabajo sugiere que los escenarios suelen aparecer en las tablas de divulgación en lugar de servir de base para decisiones estratégicas.

Diagnóstico: Si los escenarios en tu empresa nunca han alterado una inversión importante, su huella operativa o una decisión estratégica, sirven para cumplir con los requisitos de divulgación, no para la preparación.

De las categorías de riesgo a los puntos críticos de falla.

Las categorías de riesgo de alto nivel, como el riesgo físico, el riesgo de transición o la interrupción de la cadena de suministro, tranquilizan a las partes interesadas, pero rara vez evitan las perturbaciones. Las empresas preparadas asocian el riesgo climático a la unidad de falla: la planta, el proveedor, el puerto o el almacén específicos que pueden detener las operaciones. Esto requiere un análisis a nivel de activos, no promedios de cartera.

Diagnóstico: Si los líderes no pueden nombrar sus tres activos más expuestos al clima, qué proveedores son críticos para las operaciones o qué seguro cubre los sitios críticos, el riesgo climático sigue siendo abstracto, no operativo.

De los precios sombra al impacto en el estado de resultados.

La fijación interna de precios del carbono se está expandiendo, pero principalmente sobre el papel. Según datos del CDP publicados en el informe "Situación y tendencias de la fijación de precios del carbono 2025" del Banco Mundial, 1753 empresas de 56 países reportaron utilizar un precio interno del carbono en 2024, lo que representa un aumento del 89 por ciento respecto a 2021. Sin embargo, la mayor parte de esa fijación de precios no tiene efecto. De las empresas que informan un precio, el 64 por ciento utiliza precios sombra, es decir, cifras teóricas que sirven de base para el análisis, pero que no tienen consecuencias financieras.

Diagnóstico: Si el precio del carbono solo aparece en los informes de sustentabilidad y nunca impide una inversión ni modifica una decisión de adquisición, lo que indica es una intención, no una capacidad.

De los objetivos simbólicos a los incentivos operativos.

Los indicadores de sustentabilidad se incluyen cada vez más en la remuneración de los ejecutivos, pero a menudo carecen de fuerza. Según Morningstar Sustainalytics, el 77 por ciento de las empresas europeas de gran capitalización y el 86 por ciento de las empresas estadounidenses no utilizaron objetivos ESG concretos y cuantificables en la remuneración en 2023. Cuando los incentivos climáticos se limitan a la alta dirección sin extenderse a los gerentes operativos, refuerzan la presentación de informes en lugar de impulsar el cambio.

Diagnóstico: Si los indicadores de sustentabilidad nunca influyen en una decisión difícil, no llegan a los gerentes por debajo de la alta dirección y nunca conllevan una posibilidad real de reducir la remuneración, no fomentan la preparación.

De los equipos de sustentabilidad a una gobernanza que rinde cuentas.

Estos cuatro cambios operativos requieren una base común: un compromiso ejecutivo sostenido con la autoridad para actuar. Los escenarios, el mapeo de riesgos, la fijación de precios del carbono y los incentivos solo se traducen en preparación cuando están a cargo de alguien que pueda cancelar un proyecto, cambiar de proveedor o redirigir el capital. Sin esa autoridad, incluso las prácticas más sofisticadas se reducen a meros ejercicios de presentación de informes.

Diagnóstico: Si tu responsable en materia de clima no puede cancelar un proyecto, cambiar de proveedor o redirigir capital, el clima sigue siendo una función de presentación de informes, no una capacidad de gestión de riesgos.