¿La cultura organizacional de tu corporación es demasiado amable?

De HBR.org

Hace poco escribimos sobre la necesidad de que los líderes sean menos "amables" y más "efectivos": concentrarse menos en hacer que las personas se sientan cómodas y mejor se atrevan a enfrentar las conversaciones difíciles y a tomar las decisiones necesarias para fortalecer el desempeño de la organización. Según nuestra experiencia, los líderes que superan el miedo a herir o decepcionar a los demás y comienzan a dar prioridad a los resultados pueden garantizar mejor el éxito continuo de las organizaciones en general.

Sin embargo, en muchas organizaciones hemos observado que la "amabilidad" es una parte omnipresente de la cultura y no solo un problema de liderazgo individual. De hecho, en nuestros 60 años de experiencia combinada asesorando a grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, hemos visto que las organizaciones con una cultura de amabilidad corren el riesgo de comprometer el desempeño, mientras que aquellas con una cultura más rigurosa tienen más probabilidades de alcanzar las metas financieras y cumplir con el propósito organizacional.

Si crees que tu cultura se ha vuelto excesivamente amable, aquí te presentamos tres estrategias que hemos visto que funcionan en organizaciones de todo tipo: involucrar a los líderes de alto nivel, demostrar la efectividad de este enfoque en la práctica y llevar a cabo reuniones de revisión operativa más rigurosas. Analicemos cada una de ellas a detalle.

Involucrar a los líderes de alto nivel

La cultura se difunde menos a través de declaraciones formales de la cúpula directiva que a través de los comportamientos que los líderes modelan y recompensan. Los gerentes observan a los líderes de alto nivel para entender cómo es realmente el éxito; los empleados siguen el ejemplo de los gerentes y así sucesivamente en toda la organización. Como resultado, cambiar la cultura de "amable" a "buena" para el equipo de liderazgo de alto nivel no se limita a ese grupo; esa cultura tiende a propagarse hacia abajo a medida que los líderes adoptan y refuerzan los mismos comportamientos con sus propios equipos.

Una manera eficaz de cambiar el comportamiento del equipo de liderazgo superior es a través de la retroalimentación estructurada entre pares. Se debe crear un proceso mediante el cual cada líder superior reciba retroalimentación sincera y confidencial por parte de sus colegas sobre los comportamientos que ayudan --o dificultan-- la eficacia del equipo. Después, hay que crear un espacio para que cada líder reflexione sobre esa retroalimentación con sus pares, haga preguntas y se comprometa a realizar cambios específicos, tanto a nivel individual como en equipo. Cuando el director general da el primer paso y da ejemplo de franqueza con respecto a sus propias deficiencias, envía la señal de que el objetivo no es la evaluación ni la culpa, sino la mejora colectiva. El ejercicio en general transmite que la mejora es más importante que sentirse cómodo o ser amable y ayuda al equipo a adoptar comportamientos "buenos" en lugar de "amables".

Mostrar evidencia y demostrar el cambio en la práctica

Otra herramienta poderosa para cambiar la cultura es extraer el cambio que quieres ver del ámbito de lo abstracto y demostrar que funciona. En otras palabras, demuestra cómo ser "menos amable y más bueno" puede marcar una diferencia medible en los resultados a corto plazo. Eso significa usar datos para respaldar tu argumento --y poner en marcha pequeños proyectos piloto, cuyo éxito puedas utilizar después para animar a otros a trabajar de manera diferente también.

Realizar reuniones rigurosas de revisión operativa

Para que estos cambios sean sostenibles, debes integrarlos en los procesos operativos fundamentales, especialmente en aquellos en los que se revisan los resultados y se toman decisiones. El reto aquí es que, en la mayoría de las organizaciones, algunos de estos procesos refuerzan, sin querer y de manera casi imperceptible, una cultura de amabilidad. El caso más claro son las reuniones de revisión, que consisten casi en su totalidad en presentaciones, con poco o ningún debate sustantivo.

Poner todo en práctica

Estas tres estrategias funcionan mejor en conjunto: el liderazgo modela y crea un espacio para la franqueza; los éxitos iniciales demuestran el valor de expresarse abiertamente y las nuevas rutinas incorporan esos comportamientos en el trabajo cotidiano de la organización. En última instancia, esto da como resultado organizaciones que están mejor equipadas para cumplir su misión y avanzar en su propósito.