Investigación: Lo que aportan las tiendas minoristas físicas en una economía digital

De HBR.org

Los locales comerciales vacíos siguen siendo comunes en muchas calles comerciales y el comercio electrónico continúa captando una cuota cada vez mayor del gasto de los consumidores. Sin embargo, algunas de las empresas minoristas de más rápido crecimiento no han abandonado las tiendas físicas. Las están abriendo a un ritmo acelerado.

La pregunta más relevante ya no es si el comercio minorista físico todavía tiene futuro, sino más bien cómo deben invertir en él los líderes. Ese desafío está especialmente marcado para los minoristas multimarca.

Para examinar este escenario más exigente, analizamos 26 meses de datos de transacciones de un minorista multimarca de productos electrónicos, con enfoque prioritario en el comercio en línea, abarcando 2388 áreas de códigos postales cercanas a la apertura de tres tiendas: dos grandes establecimientos enfocados en la experiencia y una ubicación más pequeña orientada a la conveniencia. Comparamos los cambios en las zonas circundantes con los de áreas similares cuidadosamente seleccionadas en otros lugares, lo que nos permitió distinguir los efectos de las aperturas de las tendencias de venta subyacentes. También encuestamos a 450 consumidores para comprender por qué los efectos variaban según las categorías, midiendo el valor relativo de las tiendas durante la búsqueda de información, el cumplimiento de pedidos y las devoluciones, así como vinculando esas percepciones con los efectos observados en los ingresos a nivel de categoría.

Como informamos en un artículo en Production and Operations Management, una inversión física exitosa requiere un conjunto de decisiones interrelacionadas: definir el papel de la ubicación, seleccionar el formato adecuado, identificar qué categorías se benefician de la interacción física y alinear el espacio, el inventario, la tecnología y las capacidades de los empleados en consecuencia. Las tiendas no deben evaluarse de manera aislada --ni solo por su efecto en las ventas en línea--, sino por el valor total que generan en todos los canales y a lo largo de todo el recorrido del cliente.

Dejar de pensar en términos de canales

En nuestro trabajo con minoristas, con frecuencia nos encontramos con estados de resultados separados para las tiendas y el comercio electrónico, algo que puede alentar a cada parte a defender sus propios ingresos. Esto distorsiona la forma en que se evalúan las aperturas de tiendas. La caída de las ventas en línea puede parecer una señal de fracaso, mientras que las fuertes ventas en las tiendas pueden parecer un éxito, incluso cuando las compras simplemente se han desplazado entre canales. Por el contrario, el crecimiento en línea después de una apertura puede confundirse con un efecto halo, aunque parte de ese crecimiento habría ocurrido de cualquier forma. Lo que importa es el cambio provocado por la tienda, no simplemente lo que ocurre después.

Nuestros hallazgos muestran por qué. En los primeros cuatro meses, las tres aperturas de tiendas redujeron los ingresos netos en línea de las tiendas cercanas --las compras en línea menos las devoluciones-- entre un 8 y un 11 por ciento aproximadamente. Sin embargo, las dos tiendas grandes, enfocadas en la experiencia, compensaron con creces esas pérdidas, aumentando los ingresos netos totales en todos los canales en un 21,7 y un 23,2 por ciento; en la tienda que pudimos observar durante un período más prolongado, el aumento llegó finalmente al 27,5 por ciento. La tienda más pequeña, enfocada en la comodidad, canibalizó las ventas en línea en una proporción similar, pero no generó un aumento significativo en los ingresos netos totales.

Se podría sospechar que la tienda pequeña tuvo un desempeño inferior porque no podía ofrecer categorías de productos voluminosos, como televisores y lavadoras. Pero cuando limitamos la comparación a las categorías disponibles en ambos formatos, las ganancias de las tiendas grandes apenas variaron, mientras que la tienda pequeña siguió sin producir un aumento significativo. La diferencia no radicaba simplemente en lo que las tiendas ofrecían, sino en lo que los clientes podían hacer dentro de ellas.

Destacan otros tres patrones. Las tiendas grandes generaron más crecimiento al activar a los clientes existentes que al captar nuevos, aunque la captación también contribuyó de manera sustancial. Los clientes existentes compraron con mayor frecuencia en lugar de gastar más por pedido. La canibalización fue muy local: las ventas en línea cayeron de manera más drástica cerca de las tiendas, precisamente donde las ganancias totales en ingresos fueron más fuertes. Por lo tanto, las tiendas pueden ser tanto un motor de activación como un canal de captación.

Los líderes deben definir la función del punto de contacto físico antes de elegir el formato o la ubicación. Ese propósito debe guiar el diseño, la mercadotecnia, el inventario, la tecnología, la dotación de personal y, en última instancia, la evaluación del desempeño.

Asignar una función clara a cada punto de contacto físico

Una inversión física debe partir de un problema claro del cliente: ¿qué problema pretende resolver esa ubicación, para qué productos, servicios y clientes? Una tienda no debe limitarse a reproducir lo que los clientes ya pueden hacer en línea. El propósito debe guiar la elección del formato y la ubicación, junto con las decisiones sobre el surtido, el inventario, la distribución, la tecnología y las capacidades de los empleados. Tal como lo ha expresado Amiee Bayer-Thomas, directora de ventas minoristas de Ulta Beauty, los minoristas deben "estar presentes para el huésped local" --término que Ulta utiliza para referirse al cliente.

Nuestra investigación se enfoca en el valor que las tiendas pueden generar en tres etapas del recorrido del cliente. Pueden ayudar a los clientes a comprender y tomar decisiones mediante la evaluación sensorial, la comparación y el asesoramiento de expertos; permitir la satisfacción inmediata de las necesidades cuando los clientes requieren algo en ese momento, así como simplificar las devoluciones y la resolución de problemas posteriores a la compra.

Alguien que compra por televisión puede visitar la tienda para comparar la calidad de imagen y sonido, mientras que a alguien que se le dañó una computadora portátil le puede importar menos echar un vistazo que optar por un reemplazo ese mismo día.

No distribuir la experiencia de manera uniforme

Los líderes no tienen que adivinar qué beneficios en la tienda son los más importantes. Para cada categoría, los participantes en nuestra encuesta evaluaron cuánto valoraban la evaluación sensorial, el asesoramiento de expertos, el acceso inmediato y las devoluciones más sencillas, así como en qué medida las tiendas ofrecían esos beneficios mejor que el canal en línea.

Para las categorías de destino, como televisores, computadoras portátiles y teléfonos celulares, la percepción del valor en la tienda durante la búsqueda de información y el cumplimiento inmediato correspondió estrechamente con el aumento de los ingresos; las devoluciones más sencillas importaron mucho menos.

En el caso de los accesorios, esos beneficios no explicaban el desempeño, lo que sugiere que las ganancias surgieron principalmente a través de la venta cruzada con productos de destino. Por lo tanto, las capacidades de la tienda deben adaptarse a las necesidades de los clientes categoría por categoría, no de manera uniforme en todo el surtido.

Asignarle a una tienda una función clara no significa brindar la misma experiencia para cada producto o necesidad del cliente. El espacio, el inventario, la tecnología y la experiencia de los empleados son costosos, por lo que los líderes deben concentrarlos donde generen más valor.

Los resultados agregados pueden ocultar variaciones sustanciales. Incluso dentro de una tienda exitosa, más de cuatro de cada diez categorías no generaron un aumento medible. Algunas categorías se duplicaron con creces, mientras que otras registraron ganancias a pesar de no ofrecer una experiencia práctica.

La asignación precisa variará según el minorista, la categoría y el mercado. Pero el principio también se aplica más allá del comercio minorista: desde concentrar la experiencia de las sucursales bancarias en decisiones financieras complejas hasta reservar centros de demostración B2B para soluciones que son difíciles de evaluar de forma remota.

Organizarse en torno al valor para el cliente

Convertir un concepto de tienda en una inversión productiva requiere decisiones coordinadas. Los líderes deben alinear el formato, la ubicación, el surtido, el inventario, la tecnología y el personal en torno al problema del cliente que la tienda pretende resolver. De lo contrario, las funciones pueden perseguir objetivos contradictorios: el departamento de bienes raíces puede favorecer un espacio más reducido, el de operaciones puede minimizar el inventario y el de recursos humanos puede limitar la contratación de personal especializado, incluso cuando el concepto depende del asesoramiento de expertos y de la disponibilidad inmediata.

Por lo tanto, un líder de alto nivel o un equipo multifuncional debe hacerse cargo de la propuesta a lo largo de todo el recorrido del cliente. Los datos de los clientes, la visibilidad del inventario, los presupuestos y las facultades de decisión no deben permanecer divididos por canal. Del mismo modo, el desempeño debe evaluarse en todos los canales, utilizando métricas como los ingresos netos totales, la adquisición de clientes, la frecuencia de compra, la retención y las devoluciones --no las ventas en tienda, el crecimiento en línea o el tráfico de clientes de manera aislada--. Los incentivos deben recompensar la creación de valor en toda la empresa, en lugar de la protección de canales individuales o presupuestos funcionales.