Los fundadores de empresas emergentes necesitan un nuevo manual de ventas

De HBR.org

Para tener una idea de qué ha cambiado a medida que la IA se ha convertido en un elemento dominante en el panorama de las empresas emergentes o startups, lanzamos un nuevo estudio. Entre junio y diciembre de 2025, realizamos entrevistas semiestructuradas de 30 minutos con más de 250 fundadores de más de 30 países y seis continentes.

Aunque el estudio completo aún está en curso, nuestro análisis de las primeras 100 entrevistas arrojó una conclusión consistente: muchos fundadores están intentando vender en un mercado cuya dinámica cambia más rápido que su estrategia de entrada al mercado. El resultado no es simplemente ciclos de ventas más largos. Es la creciente incapacidad para distinguir la intención real de compra de la simple curiosidad, y una tendencia cada vez mayor a confundir la atención con la tracción.

En qué siguen equivocándose los fundadores

-- Creen erróneamente que han alcanzado el ajuste producto-mercado: En lugar de seguir una estrategia de "probar y aprender" en estrecha consulta con los clientes, demasiados fundadores siguen intentando perfeccionar el producto de manera aislada antes de presentarlo a los clientes.

-- Buscan mercados demasiado amplios: Muchos fundadores se enfocan en mercados excesivamente amplios, a menudo impulsados por la presión de los inversionistas para construir una gran empresa rápidamente. Sin embargo, un posicionamiento amplio suele dar lugar a mensajes genéricos y a una diferenciación poco clara. Los clientes potenciales tienen dificultades para entender por qué el producto es relevante específicamente para ellos, o solicitan características especiales para que les resulte más relevante.

-- La mayoría de los fundadores carece de experiencia en ventas: Aproximadamente el 80 por ciento de los fundadores que entrevistamos no tenía experiencia formal en ventas. Esto dificultaba generar reuniones calificadas, realizar llamadas de descubrimiento, comunicar un valor diferenciado e interpretar las señales de compra. Esto a veces lleva a los fundadores a intentar contratar vendedores demasiado pronto.

Contratar a un vendedor demasiado pronto genera su propio conjunto de problemas. Aumenta la tasa de gasto, crea expectativas desalineadas y obliga a los fundadores a gestionar problemas de desempeño antes de que la empresa haya creado las condiciones para el éxito. Los fundadores también subestiman un factor clave: ellos cuentan con una credibilidad que no se transfiere a un vendedor.

Lo que hicieron de manera diferente los que alcanzaron el éxito

Nuestra nueva investigación reveló seis comportamientos consistentes que distinguían a los fundadores que generaron tracción temprana en los ingresos de aquellos que tuvieron dificultades para convertir el interés en adopción. Describimos estos comportamientos utilizando el acrónimo en inglés SPRINT, (en español VPRINC) :

-- Velocidad (genera atención): Esto se refiere a la rapidez con la que haces que el comprador se sienta escuchado, en la primera conversación, no en la quinta.

-- Problema (genera urgencia): ¿Puedes expresar el problema del comprador con mayor precisión que él mismo, identificando no solo la molestia, sino también la razón por la que debe actuar ahora?

-- Resultados (genera confianza): ¿Qué resultado específico y observable obtiene el comprador, y cuándo? Las propuestas de valor imprecisas como "mejorar la eficiencia" o "acelerar el crecimiento" generan clientes potenciales curiosos. Los resultados específicos y con plazos definidos generan compradores comprometidos.

-- Implementación (genera seguridad): Los compradores que se involucran con entusiasmo a menudo se callan, no porque hayan dejado de creer en el producto, sino porque alguien en una etapa anterior planteó un riesgo al que no pudieron responder. Los fundadores que abordan esto antes de que el comprador pregunte ganan los acuerdos en etapas avanzadas.

-- Nicho (genera repetibilidad): ¿Tu perfil de cliente ideal es lo suficientemente específico como para ser viable? Comenzar con un nicho no limita la ambición. Es la estrategia que te da el derecho a expandirte. Los fundadores que intentan venderle a todo el mundo no conectan con nadie.

-- Confianza (genera permiso): ¿Tu credibilidad es transferible, o reside exclusivamente en tu mente y en tus relaciones? En las ventas dirigidas por el fundador, el fundador es el mecanismo de confianza. Eso es una ventaja al principio, ya que los compradores compran porque creen en ti. Se convierte en un lastre en el momento en que necesitas escalarlo, delegarlo o explicar por qué funciona.

Fundar una empresa de tecnología en el mundo actual es algo fundamentalmente diferente a hacerlo hace una década.