El poder del enfoque estratégico

De HBR.org

Elegir un principio organizativo claro puede ayudar a las empresas a navegar por la incertidumbre y actuar más rápido.

Creo que se necesita con urgencia un concepto estratégico en un entorno empresarial caracterizado por la incertidumbre radical, la disolución de las fronteras entre las industrias y un cambio acelerado en la creación de valor físico a la de valor intangible. Lo llamo enfoque estratégico: la elección deliberada de un principio organizativo que brinda claridad y coherencia a la estrategia de una empresa cuando los puntos de referencia tradicionales --posiciones defendibles, industrias estables, activos físicos de larga duración-- están perdiendo su poder.

Qué es --y qué no es-- el "enfoque estratégico"

El enfoque estratégico implica responder una pregunta sencilla pero profunda: ¿Qué es lo que realmente nos define?

El enfoque no es lo mismo que el propósito, un término que se ha vuelto tan amplio y ambicioso que resulta casi inútil para la toma de decisiones estratégicas. El enfoque no es la visión, que con demasiada frecuencia es un destino estático en lugar de una dirección dinámica. Tampoco es una competencia central, que puede convertirse en una prisión cuando cambia la tecnología subyacente.

El enfoque se acerca más a lo que Theodore Levitt quería decir cuando preguntó a los ejecutivos ferroviarios si estaban en el negocio de los ferrocarriles o en el de la transportación.

Un enfoque hace tres cosas:

1. Delimita el conjunto de oportunidades sin cerrarlo. Sabes que no se puede abarcar todo, pero un enfoque claro te permite abarcar un conjunto de posibilidades que comparten una lógica común.

2. Resuelve los dilemas de asignación de capital. En una empresa diversificada sin un enfoque, cada decisión de inversión es una batalla entre lógicas contrapuestas. Una vez que el enfoque queda claro, los recursos fluyen hacia él de manera natural.

3. Contar con un enfoque permite lo que yo llamo acción sin permiso. Cuando las personas de toda la organización comparten una idea clara del enfoque, pueden tomar decisiones y actuar sin esperar la aprobación de sus superiores. Conocen la dirección; no necesitan permiso para dar cada paso. Eso aumenta drásticamente la velocidad de la organización y reduce el impacto de las políticas internas. Cuando lo que importa es avanzar hacia el enfoque en lugar de ascender en la jerarquía, la dinámica de la organización cambia de manera fundamental.

5 maneras para encontrar tu enfoque

Mi investigación ha identificado cinco tipos de enfoque estratégico, cada uno anclado a un principio organizativo diferente. En estricto sentido, no son mutuamente excluyentes; los elementos de varios de ellos pueden estar presentes en cualquier empresa. Sin embargo, las organizaciones con la estrategia más clara tienen un enfoque dominante --y la disciplina para subordinar otras consideraciones.

1. Enfocarse en la misión: "¿Qué problema estamos resolviendo?"

El enfoque en la misión organiza a una empresa en torno a un problema que hay que resolver, independientemente de cualquier tecnología, segmentación de clientes o categoría de productos en particular. La empresa sigue al problema a donde sea que este la lleve.

Esto funciona mejor cuando el problema que se aborda es lo suficientemente grande como para sustentar décadas de exploración; cuando las tecnologías para abordarlo están en constante cambio y cuando la organización cuenta con una profunda experiencia en el ámbito que se transfiere a través de las generaciones tecnológicas. El riesgo es la desviación de la misión; ampliarla tanto gradualmente hasta que signifique todo y, por lo tanto, nada.

2. Enfoque en el cliente: "¿A quiénes estamos dando servicio?"

El enfoque centrado en el cliente organiza a la empresa en torno a un profundo conocimiento de los clientes y sus necesidades en constante evolución. La empresa sigue el rumbo que marcan esas necesidades, cruzando las fronteras de la industria cuando sea necesario. Las empresas se preguntan: "¿Qué tareas estamos realizando para este grupo en específico de clientes?"

Esto funciona cuando los clientes tienen necesidades complejas y cambiantes que trascienden los límites tradicionales de la industria y cuando un profundo conocimiento del cliente genera ventajas que se multiplican. El peligro de este enfoque es que estar muy enfocado en el cliente puede, con el tiempo, entrar en conflicto con otros objetivos corporativos.

3. Enfoque en la tecnología: "¿Qué pueden hacer nuestras capacidades?"

El enfoque centrado en la tecnología organiza a una empresa en torno a un conjunto de capacidades tecnológicas profundas; después la empresa busca aplicarlas en cualquier ámbito donde generen valor. Es agnóstico con respecto a clientes y mercados específicos; la organización sigue a su tecnología dondequiera que pueda aplicarse.

Esto funciona cuando tus capacidades son sólidas y transferibles entre distintos ámbitos y existe una hoja de ruta convincente para la mejora continua. El peligro de este enfoque es el narcisismo tecnológico: enamorarse tanto de tus capacidades que pases por alto el momento en que la tecnología se vuelve obsoleta o no logras conectarla con problemas reales.

4. Enfocarse en un ecosistema regional o nacional: "¿Qué sistema estamos construyendo?"

El enfoque centrado en el ecosistema organiza a una empresa en torno al papel que desempeña en la construcción de un sistema más amplio, por lo regular, la capacidad productiva de una nación o región. La estrategia de la empresa es inseparable del sistema que está ayudando a crear.

El enfoque centrado en el ecosistema funciona cuando existe un compromiso común con los objetivos de desarrollo por parte de los líderes empresariales y el Estado. Esto permite que avancen los proyectos que requieren inversiones a una escala y horizonte temporal que vayan más allá de lo que el capital privado por sí solo puede sostener. También funciona cuando las dinámicas geopolíticas generan valor estratégico en una capacidad nacional. El riesgo es la dependencia: las empresas centradas en ecosistemas nacionales pueden convertirse en instrumentos de la política estatal, que puede generar una reacción negativa por parte de otros países.

5. Enfocarse en la eliminación de fricciones: "¿Qué es innecesariamente difícil?"

Este tipo de enfoque organiza a una empresa en torno a la identificación y eliminación sistemáticas de las dificultades innecesarias en cierto ámbito. La empresa no se ancla a una misión, un cliente, una tecnología o un sistema. Por el contrario, se pregunta: "¿Qué sigue siendo absurdamente difícil y qué hacemos para lograr hacerlo sin esfuerzo?"

Este tipo de enfoque es particularmente poderoso en un mundo en proceso de desmaterialización, ya que la tecnología digital es la herramienta definitiva para eliminar la fricción. Enfocarse de esta manera conduce naturalmente hacia la desmaterialización: reemplazar los procesos físicos por digitales; sustituir las aprobaciones burocráticas por flujos automatizados y cambiar la complejidad institucional por una simplicidad refinada. El riesgo de este enfoque es la corrupción del alcance: cuando todo parece una fricción que hay que eliminar, puede ser fácil perder la disciplina que mantiene la coherencia del enfoque.

+++

Cada tipo de enfoque tiene una relación diferente con las fuerzas de la desmaterialización. El enfoque en la misión te permite adaptarte a las transiciones tecnológicas porque eres fiel al problema, no a la tecnología. El enfoque en el cliente te mantiene relevante a medida que los comportamientos de los clientes se desmaterializan (por ejemplo, de la propiedad al alquiler y de la compra a la suscripción). El enfoque centrado en la tecnología te permite encontrar nuevas aplicaciones a medida que los mercados antiguos se desmaterializan. El enfoque centrado en el ecosistema te posiciona para dar forma a la infraestructura del próximo paradigma. Y el enfoque centrado en la eliminación de fricciones es la desmaterialización en su forma más directa: reemplazar lo que es pesado, lento y complejo por lo que es ligero, rápido y sencillo.

Al pensar en dónde centrarte, debes considerar qué grado de desmaterialización ha experimentado tu industria. En industrias en las que la desmaterialización está transformando la forma en que se organiza el trabajo, pero el resultado sigue siendo físico --como la construcción y la minería--, centrarse en el ecosistema o en la tecnología puede ser la mejor opción. Sin embargo, en industrias parcialmente desmaterializadas --como la salud y la educación--, donde la experiencia humana sigue siendo fundamental, centrarse en la misión o en el cliente puede ser la mejor guía para la transición. En los sectores en los que el valor ya se ha desplazado al ámbito digital, pero persiste la complejidad heredada de la era física --por ejemplo, los servicios financieros y los medios de comunicación--, centrarse en la eliminación de la fricción suele ser la mejor opción. Por último, en los sectores que ya están desmaterializados, como el software y la inteligencia artificial, la cuestión estratégica suele girar en torno a enfocarse en la misión o en el cliente, ya que la tecnología por sí sola no te diferencia en un mundo donde todos tienen acceso a las mismas herramientas.