Enséñale a tu IA cómo tomas decisiones

De HBR.org

Algunas organizaciones han utilizado agentes de inteligencia artificial para transformar verdaderamente la forma en que se realiza el trabajo. Otras se han quedado estancadas en pequeños experimentos de bajo riesgo, incapaces de lograr que sus agentes funcionen de manera consistente a gran escala.

La diferencia entre estos dos grupos no es tecnológica, como cabría esperar. La mayoría de las organizaciones hoy en día tienen acceso a los mismos modelos, herramientas y, en términos generales, a la misma infraestructura. La diferencia proviene de los distintos enfoques ante algo a lo que la mayoría de los líderes nunca han tenido que enfrentarse: hacer explícito el criterio.

¿Qué significa codificar el criterio? Significa traducir los principios tácitos de toma de decisiones de su organización en una guía estructurada que los agentes puedan ejecutar.

Las organizaciones que están tomando la delantera están construyendo lo que llamamos "infraestructura de criterio", que es lo que permite que la experiencia se amplíe a gran escala. Se necesitan tres cambios estructurales para que los líderes creen esta infraestructura:

1. Gestionar juntos

Lo que se necesita es que los líderes empresariales, los recursos humanos y las tecnologías de la información forjen una alianza para gestionar el trabajo digital. El objetivo debe ser tratar a los agentes menos como licencias de software y más como colaboradores operativos cuyo comportamiento debe moldearse y perfeccionarse continuamente.

2. Los gerentes se convierten en arquitectos del criterio

Este es el cambio más significativo y el que la mayoría de las organizaciones subestiman.

Tomemos como ejemplo a Debbie Riazzi, directora de cumplimiento y relaciones laborales en AWP Safety, la empresa de seguridad sobre el terreno más grande de Norteamérica. Riazzi es un departamento de una sola persona que ha creado una cartera de agentes, cada uno de los cuales codifica una faceta diferente de su experiencia. Los agentes le ahorran cientos de horas al año, pero el cambio más importante es lo que ese tiempo permite lograr. "Puedo revisar y demostrar que he estado haciendo esto de manera consistente", dice. "Eso reduce automáticamente nuestros riesgos de responsabilidad como empresa".

3. El "pensador-hacedor" se convierte en el empleado más valioso

La división tradicional entre pensadores estratégicos y ejecutores operativos se está desmoronando. Los empleados de alto rendimiento son cada vez más ambas cosas: razonan estratégicamente y ponen en práctica sus ideas a través de agentes. Diseñan flujos de trabajo, codifican su criterio, crean y perfeccionan sistemas, y avanzan continuamente en la cadena de valor.

Por dónde empezar

La mayoría de las organizaciones abordan este reto de manera equivocada. Le piden a las personas con experiencia que escriban lo que saben. Eso rara vez funciona. Los expertos son notoriamente ineficaces para articular el conocimiento tácito de manera abstracta, porque saben mucho más de lo que pueden expresar cuando se les pide directamente que lo documenten.

Un método más efectivo: no les pidas que documenten su criterio. Crea las condiciones para que este surja de manera natural.

Reúne a un pequeño panel de profesionales con experiencia que desempeñen el mismo rol. Cuenta con un moderador calificado y guía al grupo a través de una serie de escenarios realistas y casos reales a los que se enfrenta la organización. En los puntos en los que el panel se ponga de acuerdo rápidamente, tendrás una política clara. En los puntos en los que discrepen, tendrás un criterio que vale la pena capturar. La transcripción de esa conversación se convertirá en tu primer borrador de criterio codificado.

Un nuevo factor diferenciador

Cuando el criterio se codifica con éxito, ocurre algo estratégicamente significativo: la experiencia se vuelve transferible. Las mejores prácticas ya no quedan limitadas a su personal de mayor jerarquía. El conocimiento institucional puede desplegarse a gran escala en todas las funciones, regiones y productos. Las organizaciones que descubran cómo codificar el conocimiento tácito obtendrán una ventaja estructural: decisiones más rápidas, calidad más consistente, mayor capacidad de innovación y una habilidad que se refuerza a sí misma para aprender y mejorar.

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La primera fase de la adopción de la IA se centró en quién tenía acceso a los mejores modelos. Esa fase ha terminado en gran medida, ya que el acceso se ha convertido en un bien común. La siguiente fase estará definida por quién haya realizado el trabajo más arduo de codificar cómo piensa y trabaja realmente.

Enséñale a tu IA cómo tomas decisiones. (Tony Cenicola/The New York Times)