Sam Altman, Elon Musk y los peligros de los directores ejecutivos superestrellas

La fallida defenestración de Sam Altman como consejero delegado de OpenAI ofrece dos lecciones claras: Para los consejos de administración descontentos de todo el mundo, no hay que despedir al consejero delegado a menos que estés seguro de que seguirá despedido. Para el propio Sam Altman, es que es indispensable.

La mayoría del personal de OpenAI y su principal inversor, Microsoft, han señalado que preferirían trabajar con Altman que con una versión de OpenAI sin él. Decir que su puesto como nuevo director general está asegurado sería quedarse corto.

El sector tecnológico no es ajeno a los CEO indispensables y superestrellas cuyo genio, visión y atractivo magnético parecen encarnar todo lo que hace especial a su empresa. Tampoco es ajeno al drama que tiende a seguir su estela.

Puede ir de lo escandaloso a lo extraño. Si bien hay una gran diferencia entre el drama de OpenAI o las travesuras de Elon Musk en X y las escandalosas caídas de Sam Bankman-Fried o Elizabeth Holmes, la característica común es el líder grandioso que es aparentemente más relevante que su negocio.

¿Por qué sigue ocurriendo esto?

Hasta cierto punto, si una empresa aspira a un éxito espectacular, existe necesariamente un mayor riesgo de fracaso espectacular. Y los líderes brillantes que aspiran a un cambio radical a veces errarán el tiro, probablemente por un amplio margen.

Pero el fracaso no es el problema. El problema es la arrogancia. Un líder puede ser o no indispensable para su empresa. Es difícil imaginar que Tesla se hubiera convertido en lo que es sin Musk, o Apple sin Steve Jobs. Aportaron algo único y transformador, y recibieron adulación por ello.

Las cosas van mal cuando a los líderes se les sube la adulación a la cabeza y empiezan a creerse no solo indispensables, sino también infalibles.

La idea de que el poder corrompe no es nueva, pero diversos estudios han demostrado que también conduce a la falta de juicio, cristaliza los prejuicios e impide escuchar a los demás. En efecto, el poder sin control nos vuelve estúpidos e imprudentes, como Ícaro volando demasiado cerca del sol.

El “Estudio del monstruo de las galletas” del profesor de psicología Dr. Dacher Keltner en 1998 es un clásico del género. Dio a los miembros de un grupo una fugaz sensación de poder antes de pedirles que compartieran unas galletas.

No solo se llevaron más de lo que les correspondía, sino que además mostraron signos de “desinhibición al comer”, masticando con la boca abierta delante de los demás y ensuciando todo. “Las personas con poder tienden a comportarse como pacientes que tienen dañados los lóbulos orbitofrontales del cerebro”, escribió más tarde Keltner.

Los verdaderos líderes superestrella y el antídoto contra la arrogancia

Existe un camino trillado que lleva de la brillantez al éxito, al poder, a la arrogancia y, en última instancia, al desastre. Incluso los líderes más inteligentes corren el riesgo de seguir este camino, pero no tienen por qué hacerlo.

De hecho, los CEO de más éxito comparten conscientemente el poder en lugar de acapararlo. Saben que, por muy brillantes que sean, no tienen todas las respuestas, y que acertarán más a menudo si otros les desafían.

Pocos lo saben mejor que Ann Hiatt, ex asistente ejecutiva de Jeff Bezos en Amazon y más tarde jefa de personal de Marissa Meyer y luego de Eric Schmidt en Google.

“Creo que estos grandes CEO son malinterpretados cuando solo se ve la versión glorificada de la portada de Fortune”, me dijo Hiatt una vez. “Sin duda, su confianza y su visión son incomparables. Pero también piensan mucho en cómo ayudar a los demás a pensar bien. Y sin duda por eso han tenido tanto éxito”.

La idea de Amazon Prime no surgió inicialmente de Jeff Bezos, sino de un empleado de base. Steve Jobs no inventó el iPhone. De hecho, no le entusiasmaba en absoluto el mercado móvil, hasta que fue convencido por colegas que pensaban diferente.

Y si hubiera sido por la famosa aversión a la tecnología de Warren Buffett, Berkshire Hathaway probablemente nunca habría comprado acciones de Apple. Uno de sus lugartenientes recién contratados hizo la apuesta en 2016, convenciendo a Buffett de que Apple es tanto una empresa de bienes de consumo de lujo como una firma tecnológica. La jugada resultó ser una de las inversiones más exitosas de Berkshire Hathaway hasta la fecha.

En cada caso, el líder se propuso crear una empresa que fuera más que ellos mismos, donde el pensamiento de calidad pudiera darse en cualquier lugar y filtrarse a través de las filas. Al hacerlo, no sólo hicieron que su empresa fuera más inteligente, sino que también la aislaron del riesgo de que un día se descarrilara.

Cada una de esas empresas logró cosas asombrosas durante décadas y, lo que es más revelador, siguen aquí. Lo que comparten no son sólo líderes brillantes y visionarios, sino un sistema de liderazgo que se basa en la brillantez individual y va más allá de ella.

La lección para fundadores y directores generales -incluso visionarios- es que ser indispensable no es algo que se quiera ser. De hecho, es un fracaso del liderazgo porque crea un riesgo insidioso e innecesario de arrogancia.

Las empresas de éxito más duradero son deliberadamente más grandes que sus líderes, y las verdaderas superestrellas son las que invierten en ayudar a los demás a brillar.