La generación Z quiere seguridad psicológica en el trabajo: esto es bueno para las empresas y los empleados

Solo en el último año, innumerables artículos y publicaciones en las redes sociales han analizado lo que significa sentirse psicológicamente seguro en el trabajo. Aunque el concepto existe desde hace mucho tiempo, el hashtag #psychologicalsafety tiene más de 5 millones de visitas en TikTok, lo que lo ha convertido en una de las frases corporativas de moda para la generación Z.

La seguridad psicológica se produce cuando “las personas se sienten cómodas aportando todo su ser auténtico al trabajo y no tienen problema en “arriesgarse” delante de los demás”, según el Centro para el Liderazgo Creativo.

Se reduce a sentirse cómodo, desafiando el statu quo, asumiendo riesgos y admitiendo errores sin miedo a las repercusiones, dijo Karishma Patel Buford, psicóloga clínica y directora de personal de Spring Health. Los empleados y las empresas prosperan gracias a ello.

“Puedes desafiar cómodamente en cualquier dirección, ya sea hacia arriba, lateralmente o hacia abajo”, explica Buford a Fortune, que ha puesto en práctica estrategias en el lugar de trabajo para mejorar la seguridad psicológica, como la formación en liderazgo. “Se asume una intención positiva, y puedes asumir riesgos por un propósito mayor”.

El consenso es que en los lugares de trabajo psicológicamente seguros, el liderazgo crea una cultura de confianza para que los empleados se sientan respetados. Los líderes corporativos hacen partícipe a su equipo de las decisiones importantes, son receptivos a los comentarios y no avergüenzan públicamente a alguien por sus carencias, por ejemplo.

Los lugares de trabajo psicológicamente seguros son vitales para mejorar la cultura de la empresa, mitigar el agotamiento y retener a los trabajadores.

Por qué los directivos deben preocuparse por la seguridad psicológica

Los ejecutivos están considerando el bienestar de la empresa, incluida la seguridad psicológica, como un interés comercial. Esto se debe a que la Generación Z, la generación que se está incorporando a las empresas estadounidenses a un ritmo más rápido, ha sido a menudo la que más ha expresado su deseo de tener empleadores que valoren su bienestar en el trabajo.

De hecho, el 70% de los ejecutivos confía en el ROI de las estrategias de bienestar de los empleados, frente al 23% en 2018, según una encuesta de este año de Virgin Pulse que analiza las tendencias de bienestar.

La pandemia subrayó los efectos nocivos del agotamiento generalizado para las personas, como una mayor tensión en la salud mental, y para las empresas, como una menor retención. Cuando los empleados se sienten apoyados y seguros se queman menos y rinden más.

“Cuando hay seguridad, se respeta el tiempo, la energía y las emociones de un empleado”, explicó a Fortune Rachel Montañez, asesora de carrera y burnout para empresas de Fortune 500, en una entrevista por correo electrónico. “A su vez, la gente siente que puede sugerir y ver mejoras en cosas como la reducción de la ineficacia de las reuniones, la visibilidad y el reconocimiento, o incluso acercarse a una parte interesada interna para establecer mejores límites”, agregó.

En una encuesta realizada por Ipsos el año pasado, la inmensa mayoría de los trabajadores estadounidenses -el 88%- afirma que sentir que pertenecen a algo aumenta su productividad. La pertenencia, definida como recibir un trato justo y respetuoso y que un equipo valore las contribuciones, es un pilar fundamental de los lugares de trabajo psicológicamente seguros. Puede ser beneficioso para el empresario.

“Las personas que se sienten sanas mental, física y emocionalmente harán su mejor trabajo”, señaló Buford.

Sin embargo, sólo un tercio de los trabajadores sienten que pertenecen a la empresa, y casi la mitad no se sienten seguros compartiendo sus puntos de vista. Además, las mujeres de color se enfrentan a más barreras para sentirse seguras en la oficina.

Ellas “tienen que sortear estereotipos preconcebidos al tiempo que calculan los riesgos interpersonales cuando hablan”, declaró anteriormente a Fortune Ruchika Tulshyan, galardonada estratega de la inclusión, directora ejecutiva de Candour y autora de Inclusion on Purpose: An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work.

Hola, líder centrado en el ser humano

Más allá de combatir el tropo de que la cultura de la prisa es la única manera de avanzar, los líderes pueden modelar la toma de riesgos, hablar abiertamente sobre los desafíos y fomentar una mentalidad de crecimiento, donde los desafíos sirven como experiencias de aprendizaje en lugar de fracasos.

“Todo lo que estamos haciendo es invitar a la gente a entrar, lo que genera ese factor de confianza”, afirmó Brad Deutser, autor de Belonging Rules: Five Crucial Actions that Build Unity and Foster Performance.

“Los líderes tienen que reacondicionarse y volver a este liderazgo centrado en el ser humano, para entender que los líderes no tienen que ser las personas más inteligentes de la sala. Pero pueden ser los más reflexivos, los más atractivos. Ese es un gran cambio”, añadió.

Deutser, que asesora a empresas y equipos sobre cómo fomentar la pertenencia y mejorar la sensación de seguridad de los empleados, afirma que los líderes pueden empezar por hacer preguntas abiertas y atractivas a sus empleados. En lugar de empezar las preguntas con un “¿por qué?”, considere la posibilidad de decir “¿puede contarme algo?”, “profundicemos un poco más” o “ayúdeme a entender”.

“El líder centrado en el ser humano es una persona vulnerable y dispuesta a sobrecomunicarse”, dijo Deutser, que anima a los líderes a alargar 15 segundos las conversaciones con sus empleados. “Hemos perdido el arte de hacer preguntas: de invitar a la gente a entrar”.

Para Tracy Layney, directora de recursos humanos de Levi Strauss & Co, establecer la seguridad psicológica requiere tiempo e intención. “Por supuesto, nunca podremos conocer todos los retos personales a los que se enfrenta un empleado. Y no todo el mundo se siente cómodo compartiéndolos”, afirma en un correo electrónico.

“Pero los líderes deben aspirar a abrir la puerta para permitir discusiones honestas, algo que nos ayuda a crear y mantener una cultura en la que los empleados se sienten respetados por sus líderes y lo suficientemente seguros como para asumir riesgos”.

Los ERG, grupos de recursos para empleados, ayudan a conectar a los trabajadores a través de una identidad o experiencia compartida y pueden reforzar el sentimiento de pertenencia al trabajo, afirmó Layney. Pero su éxito depende del nivel de seguridad psicológica existente en el lugar de trabajo.

“Es más probable que se experimente un sentimiento de inclusión cuando el lugar de trabajo tiene un nivel más alto de seguridad psicológica, porque es más probable que se escuchen los distintos puntos de vista”, argumentó Layney.

Más allá de fomentar una cultura diaria en la que se celebre y no se critique el hecho de alzar la voz y defender los intereses de los demás, la seguridad también proviene de sentirse reconocido en las prestaciones y adaptaciones ofrecidas que dan prioridad a la salud integral del empleado. Además, no basta con decir “utiliza esta prestación” si los directivos no lo hacen primero, aseguró Buford.

“Todo empieza en la C-Suite”, dice Buford sobre la participación de los empleados en prestaciones como los permisos retribuidos y los recursos de salud mental. “En realidad es la C-suite siendo vulnerable y hablando de sus propios desafíos de salud mental y sus propias vulnerabilidades”.

A menudo, la dinámica interrelacional de una oficina queda relegada a un segundo plano por las conversaciones sobre ingresos y rendimiento. Sin embargo, cuando los directivos las consideran inextricablemente unidas, la seguridad en el lugar de trabajo puede favorecer la retención y mejorar los resultados de la empresa.

“Cuando se crean equipos y entornos prósperos, se saca el máximo partido de las personas”, aseguró Buford. “Seguimos predicando con el ejemplo y dando permiso a los directivos para que sean ellos mismos”, concluyó.

(C) 2023, Fortune