Cómo fue el resugir del River Plate, de la Segunda División al éxito: “Le dimos la institucionalidad que le faltaba y multiplicamos la facturación por cinco”

El 26 de junio de 2011 fue un día negro en la historia del River Plate. Tras una temporada complicada, ese día fue cuando se certificó el descenso del club a Segunda División tras firmar un empate en el Estadio Monumental ante el Club Atlético Belgrano. Fue la primera vez que el River descendía a la categoría de plata. Dos años después Rodolfo D’Onofrio y Matías Patanian ganaron las elecciones a la presidencia y se puso al frente del club argentino. Ese fue el inicio del resurgir del River Plate. “Le dimos a River la institucionalidad que le faltaba” y consiguieron pasar de una facturación de 50 millones a una “cinco veces mayor”, aseguraba en un evento en el que ha estado presente Infobae.

En diciembre de 2013, los Millonarios celebraron elecciones a la presidencia. La llamada a las urnas resonó por los cuatro costados de Argentina, dada la cantidad de votos, el mayor número hasta ese entonces.

Rodolfo D’Onofrio se hizo con el trono y Matías Patanian con el puesto de vicepresidente. Este martes, 2 de junio, Patanian ha hablado de cómo fue tomar las riendas de un club que venía “con todo un arrastre” que supone estar en Segunda División, en el evento Workshop Internacional El Deporte en el Contexto Global organizado por ICAD. “Tomamos un club dividido, con la familia riverplatense muy diezmada”. A ello se sumaba la situación con las cuentas.

“Lo primero que hicimos fue unir a la familia. Somos el club que dio al Real Madrid a Alfredo Di Stéfano, el que dio a Omar Sívori, a Mastantuono, Julián Álvarez, Enzo Fernández, Aimar, Saviola, Demichelis, Gallardo, Ortega. Junto con el Barcelona, somos de los principales formadores de jugadores del mundo”, destaca el exvicepresidente de River. Por ello, recuperaron a grandes jugadores que había pasado por el equipo y los situaron en diversos puestos dentro de la estructura del club. Todo ello para volver a hacer de River una familia.

Una vez conseguido, el siguiente paso fue recuperar la identidad, “darle a River la institucionalidad que le faltaba”. Empezaron a trabajar en el marketing y profesionalizaron la gestión, porque “una asociación civil tiene que tener una conducción profesional”. Unos movimientos que llegaron acompañados de resultados y de un incremento económico. “Comenzamos con una facturación de cincuenta millones de dólares, hoy River factura cinco veces más”. Dicha gestión también estuvo acompañada de una reforma del estadio que, al igual que el Real Madrid, aprovecharon la pandemia para llevar a cabo. Pasaron de un aforo de 70.000 a 86.000 personas, convirtiéndose en el estadio más grande de Sudamérica. Aunque quieren volver a ampliarlo para llegar a los 101.000 espectadores.

Cambios que se llevaron a cabo en un contexto adverso, provocado por el fútbol argentino, donde hay una liga que tiene treinta equipos; los derechos de televisión son diez veces menos de lo que perciben nuestros rivales como el caso de Brasil; o los problemas de moneda y de tipo de cambio, que dificultan las operaciones de compra de contrato. “Pero nos sentimos orgullosos de haber crecido en tal sentido”. Ahora River cuenta con 350.000 socios “que pagan su cuota mensual, lo que supone un sustento absoluto e increíble para las arcas del club”. Una financiación que les permite “invertir en fútbol, en infraestructura y generar un vínculo virtuoso”.

El modelo de negocio River Plate

El modelo de negocio de River Plate no ha pasado inadvertido y desde IE Business School ha decidido sacar un estudio sobre el caso. El eje fan fue uno de los puntos que impulsó al club argentino. River pasó de 68.000 socios en 2013 a más de 350.000 en 2025, multiplicando por más de cinco la base societaria. “Nuevos formatos de membresía, programas como Somos River y Tu Lugar en el Monumental, y una digitalización integral a través de la plataforma RiverID transformaron al hincha en un miembro activo y en el principal financista del proyecto deportivo“, recoge el estudio.

A ello se suma la infraestructura: “El Monumental dejó de ser un costo operativo y se convirtió en el principal activo generador de ingresos“, detalla el documento. Y añaden: ”El resultado es un modelo en el que más del 60% de los ingresos operativos provienen del estadio y del vínculo directo con el hincha, una proporción inversa a la de la industria en general“.

A Matías Patanian le han acompañado Guillermo Pena (Mesa Ejecutiva Uruguaya de Fútbol) y Álvaro Bilbao (vicepresidente del Club Olimpia de Paraguay) para abordar la ponencia sobre dirección de Clubes Futbolísticos. El evento organizado por ICAD se extiende desde el 1 hasta el 3 de junio. Las jornadas abordan temáticas vinculadas a financiación del deporte, gobernanza institucional, liderazgo y alto rendimiento, comunicación, transformación digital, tokenización, gestión de clubes, sostenibilidad del deporte base y políticas públicas aplicadas al deporte.

Para ello cuentan con la presencia de expertos y deportistas como José Manuel Rodríguez Uribes (presidente del Consejo Superior de Deportes de España), Enrique Cerezo (presidente del Club Atlético de Madrid), David Trezeguet (exjugador), Julián Calero Fernández (entrenador y exfutbolista español), Pedro Cedillo (vicepresidente Club Pachuca de México) o Fernando Romay (exjugador de baloncesto), entre otros.