Mercados, marca y financiamiento: la fórmula de las empresas argentinas para crecer en el exterior

La salida al mundo es una decisión que atraviesa a compañías de sectores muy distintos, desde el agro hasta la tecnología, y que exige resolver preguntas parecidas más allá del rubro: qué mercado elegir primero, qué transformar del producto o del servicio para que funcione afuera y cómo pararse frente a competidores que llevan años instalados en ese destino.

En la Argentina, ese proceso convive con una macroeconomía que cambia de ciclo con frecuencia y con un tipo de cambio que puede alterar de un momento a otro la ecuación de costos de una exportación.

Especialistas y empresas que ya transitaron ese camino coinciden en que la expansión al exterior se define por la elección del primer mercado, la adaptación del producto o servicio y la capacidad de competir en destinos donde ya operan actores consolidados, en un contexto argentino de alta volatilidad macroeconómica.

Javier Preciado Patiño, consultor agropecuario especializado en negocios internacionales, distingue distintos tipos de mercados en los que participan las empresas argentinas. Uno es el de las materias primas, productos sin diferenciación que puede proveer tanto la Argentina como Brasil o Estados Unidos, como la soja y sus subproductos, el maíz, el trigo o la cebada. Ahí, según explica, el negocio se define por costos de producción, logística y demanda, y está dominado por compañías globales que operan también en el país, junto a algunas locales como Aceitera General Deheza, Molinos Agro o la Asociación de Cooperativas Argentinas.

Hay un segundo tipo de mercado, más sofisticado, en el que el producto argentino es buscado directamente desde el exterior sin que medie un desarrollo de marca. “No es que la empresa argentina hace un gran desarrollo de producto, sino que simplemente tiene un producto muy apetecido en el exterior que directamente vienen a buscar acá”, describe Preciado Patiño sobre este segmento, del que la carne vacuna es un ejemplo, con certificaciones como la kosher o la halal como principales formas de agregar valor.

Un tercer nivel es el de los productos diferenciados, donde sí hay una estrategia de desarrollo detrás. Preciado Patiño menciona el caso de la soja no transgénica, con empresas que obtuvieron certificaciones para exportarla a mercados como Estados Unidos. Ubica a Rumara, una empresa de San Andrés de Giles que desarrolla un aceite con una huella de carbono baja, elaborado con energía renovable y métodos mecánicos sin extracción por solventes, y que participa de ferias internacionales como la de Dubái y la SIAL.

Ese tipo de estrategia, sin embargo, choca con un límite estructural. “Uno de los problemas que yo veo es que hay que tener escala”, advierte el consultor. “El mundo es gigantesco, hay que tener escala para poder proveerlo y, además, hay que ser competitivo, porque en ese caso el tema del tipo de cambio te puede encarecer mucho los costos y sacarte del mercado”, comenta Preciado Patiño.

El consultor agropecuario resaltó: “Me parece que la Argentina como mercado es más permeable a alimentos que no son típicos de acá que nosotros imponiendo un alimento que no sea conocido en el mundo”, sostiene, y pone como ejemplo la incorporación del kiwi o el sushi al consumo local, frente a casos como el del dulce de leche, que no logró instalarse en otros mercados, o el mate, que solo prendió en algunos países árabes por contacto directo.

Cómo se elige el primer mercado

La decisión sobre qué país o región abordar primero aparece, en las tres empresas consultadas, ligada más a una ventaja de conocimiento o a una oportunidad concreta que a un cálculo abstracto de tamaño de mercado.

En Pomelo, la plataforma de tecnología financiera (fintech), la elección estuvo marcada por el conocimiento previo de los problemas del sector en la región. “La primera oportunidad estaba en América Latina, porque conocíamos profundamente los problemas de infraestructura financiera de la región”, explica Santiago Witis, country manager de la compañía en Argentina y Chile. Aun así, aclara que desde el principio buscaron construir una infraestructura capaz de escalar entre mercados.

Baufest, compañía de servicios tecnológicos y desarrollo de software, ubica el inicio de su proceso de internacionalización en 2003, con la apertura de oficinas comerciales en Madrid. Ángel Pérez Pulleti, su CEO, sitúa esa elección en una combinación de oportunidad y afinidad cultural. “La elección de España respondió a una oportunidad concreta de expansión hacia Europa, pero también a la afinidad cultural e idiomática entre España y Argentina, que facilitaba el desembarco y la adaptación a un nuevo mercado”, detalla.

Otro caso es el de Trivento, la bodega mendocina, cuyo mercado inicial de exteriorización fue el Reino Unido. “Reino Unido fue el mercado que tuvo mayor capacidad para validar nuestra propuesta, además de ya ser de los mercados más importantes tanto por volumen como por relevancia”, cuenta Marcos Jofré, CEO de la bodega. “Sabíamos que era muy competitivo, y justamente por eso lo vimos como una gran oportunidad para aprender, crecer y medirnos con los mejores”, agrega.

Adaptar el producto sin perder la escala

Una vez definido el primer destino, las tres compañías coinciden en que sostener el negocio afuera exige transformar partes del producto o de la operación, aunque cada una resuelve esa adaptación de manera distinta.

En Pomelo, el cambio central pasó por dejar de pensar en un producto pensado para un único mercado. “Empezamos a construir una infraestructura global”, explica Witis. La compañía combina hoy dos modelos: la emisión local, que permite adaptarse a la regulación, la moneda y los hábitos de cada país, y una infraestructura de emisión global que le permite acompañar clientes en más de 150 países a través de una única integración. “La clave no es pensar en que globalizar significa que todos los mercados tienen que funcionar de la misma manera”, agrega. “Las regulaciones son locales y hay que respetarlas. Lo que podemos hacer desde la tecnología es absorber esa complejidad”.

En Baufest, en cambio, apostó a construir equipos locales en cada país donde se instaló. “Uno de los principales aprendizajes fue entender que la internacionalización no consiste solamente en llevar nuestros servicios a otros mercados, sino también en adaptar nuestra propuesta a la realidad de cada uno”, señala Pérez Pulleti, quien destaca la incorporación de profesionales locales capaces de comprender la cultura y las dinámicas de cada plaza.

Trivento tuvo que resolver adaptaciones tanto de producto como de estructura. “Al principio fueron los cambios más evidentes, como el empaque o ciertos perfiles de producto que respondían mejor a las preferencias de los consumidores de cada mercado”, cuenta Jofré. El trabajo de fondo, agrega, fue construir un modelo de negocio integrado de punta a punta: “El mayor trabajo estuvo en construir un modelo de negocio capaz de sostenerse en el tiempo a pesar de los cambios de contexto que vive Argentina y el mundo”, con inversión en tecnología, eficiencia operativa y logística a lo largo de toda la cadena de valor, desde los viñedos hasta la comercialización.

Competir contra jugadores ya instalados

El otro punto en común entre las tres compañías es el desafío de entrar a mercados donde ya operan competidores locales y globales con trayectoria construida durante años.

Para Pomelo, el obstáculo fue demostrar que era posible construir algo distinto en una industria fragmentada, con procesadores, proveedores y requerimientos regulatorios propios de cada país. “Nuestra apuesta fue no competir simplemente intentando hacer lo mismo de una manera un poco mejor. Queríamos redefinir la arquitectura”, plantea Witis.

En Baufest, el desafío estuvo ligado a la confianza que exige la industria tecnológica. “Para una compañía que recién desembarca, desarrollar vínculos y hacerse un lugar lleva tiempo, especialmente en una industria como la tecnológica, donde las referencias entre pares tienen un peso importante al momento de elegir un proveedor”, explica Pérez Pulleti, quien remarca que la respuesta pasó por sostener relaciones de largo plazo y demostrar resultados concretos.

Trivento, por su parte, identifica un obstáculo más físico que reputacional. “Competimos en mercados donde muchos productos recorren apenas unos cientos de kilómetros, mientras que nosotros debemos transportar el vino desde Mendoza hacia un puerto, cruzar océanos y luego volver a distribuirlo en destino”, detalla Jofré, quien suma la falta de acuerdos comerciales que sí tienen otros países exportadores de vino. Frente a eso, dice, la bodega debió “entender mejor a los consumidores, profesionalizar nuestra operación y ganar competitividad en cada etapa del negocio”.

Talento, regulación y tendencias de consumo

Cada compañía enfrenta presiones específicas de su sector que también forman parte de la estrategia de internacionalización.

En Baufest, uno de los frentes es la competencia por talento tecnológico con empresas de Estados Unidos y Europa que pagan en dólares. “Nuestra propuesta de valor se apoya principalmente en la cultura que construimos a lo largo de estos 30 años y en las oportunidades de desarrollo que ofrecemos”, plantea Pérez Pulleti. A eso se suma la irrupción de la inteligencia artificial en la operación diaria, con “una nueva dinámica de trabajo, con equipos integrados por personas y agentes de **inteligencia artificial (IA)**”, según describe.

En Pomelo, el desafío pasa por sostener la velocidad de expansión sin chocar con la diversidad regulatoria de cada país. Con su producto Global Card, explica Witis, “una empresa puede lanzar **las tarjetas Visa o Mastercard** sin tener que construir infraestructura y operaciones país por país”.

Trivento, en tanto, enfrenta una tendencia de caída global en el consumo de vino, que la bodega busca capitalizar con innovación de producto. “Los cambios en los hábitos de consumo son reales. Nosotros intentamos verlos más como una oportunidad que como una amenaza”, plantea Jofré, quien menciona el desarrollo de White Malbec, una variedad de cosecha temprana, más baja en alcohol y calorías, pensada para acompañar el crecimiento de los vinos blancos. “Los mercados y las preferencias cambian y nosotros debemos adaptarnos. Esa capacidad ha sido una de las claves de nuestro crecimiento internacional”, resume.

Una ronda de negocios con empresas de Taiwán

En paralelo a estos procesos de expansión, también se desarrollan en el país iniciativas puntuales para generar vínculos comerciales con contrapartes extranjeras. El último martes, más de 30 empresas taiwanesas participaron en Buenos Aires de una nueva edición de la Ronda de Negocios Taiwán-Argentina, organizada en el marco de la Misión Comercial de Taiwán a América Latina 2026.

El encuentro reunió a cerca de un centenar de empresas y compradores argentinos y permitió concretar 200 reuniones de negocios con representantes de compañías taiwanesas de sectores como autopartes, bicicletas y artículos deportivos, materiales de construcción, herramientas y ferretería, productos para el hogar, electrónica y tecnologías de la información, y maquinaria y equipamiento industrial.

La jornada incluyó la firma de un Memorándum de Entendimiento entre la Federación de Comercio e Industria de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y la Asociación de Importadores y Exportadores de Taipei.