El liderazgo de Zak Brown y las decisiones menos visibles que reescribieron el destino de McLaren en la Fórmula 1

Cuando Zak Brown cruzó por primera vez las puertas del McLaren Technology Center como nuevo líder, la escudería británica enfrentaba una crisis sin precedentes. “Lo que realmente nos faltaba era liderazgo y una visión de hacia dónde íbamos”, recordó en el pódcast High Performance, conducido por Jake Humphrey y Damian Hughes.

Más allá de los problemas técnicos y financieros, el diagnóstico del empresario estadounidense fue claro: la falta de dirección y cohesión interna amenazaba la supervivencia de uno de los equipos más emblemáticos de la Fórmula 1.

El acuerdo financiero que salvó a McLaren

La separación de McLaren con Honda dejó al equipo en una posición financiera delicada. Brown explicó que abandonar al proveedor japonés significó perder un acuerdo “muy lucrativo”, la provisión de motores y una relevante contribución económica. “Estábamos perdiendo dinero, estábamos luchando, y luego tomamos la decisión consciente de cavar un hoyo más profundo porque necesitábamos salir de él, y eso fue enorme”, relató.

Aquella sustitución de motores no ofreció el impulso inmediato esperado, lo que generó la necesidad urgente de buscar inversiones externas para mantener la supervivencia del conjunto.

“Decidimos jugar a la ofensiva. Salimos a recaudar el dinero necesario para darle a este equipo todas las oportunidades”, afirmó Brown. Fue fundamental el apoyo de Paul Walsh, presidente de McLaren, y la inversión llegada desde Abu Dhabi a través de Cyvin, que ofrecieron el oxígeno financiero imprescindible para la recuperación.

Diagnóstico inicial: liderazgo y problemas internos

Al hacerse cargo del equipo, encontró un entorno deteriorado. En relación con sus primeras impresiones, relató: “Patrocinadores molestos, aficionados molestos, empleados molestos. Todo el mundo señalaba a Honda como el culpable”.

Sin embargo, detectó que los problemas eran más profundos. “No estoy seguro de que la falta de transparencia con nuestros empleados no tuviera algo que ver. Empezamos a desentrañar todo y nos dimos cuenta de que el verdadero problema era la falta de liderazgo y visión”, sostuvo.

La sucesión de hasta cinco líderes distintos en poco tiempo —Ron Dennis, Martin Whitmarsh, Eric Boullier, Jost Capito y otros— había creado una falta de rumbo. Con respecto a esto, aseguró: “Ningún equipo deportivo o empresa puede sobrevivir si cada semana hay un jefe diferente”.

Reconstrucción del equipo con la cultura organizacional

La reconstrucción supuso revisar a fondo el equipo de dirección. Brown relató que evaluó a cada miembro del liderazgo, promocionando a quienes compartían valores y ritmo, e incorporando perfiles externos con experiencias diversas. “Buscaba personas que hablaran el mismo idioma, que tuvieran la misma pasión y creatividad, y que estuvieran dispuestas a hacer las cosas de manera diferente”, detalló.

Mencionó la promoción interna de Laura Bowden a la dirección financiera y de Lou McEwen al área de marketing, así como la llegada de Daniel Gallo como jefe de recursos humanos, con experiencia en sectores exigentes. “Quería gente con perspectivas distintas, que desafiara el statu quo”, afirmó.

Uno de los cambios más profundos fue la ruptura de la histórica división entre los departamentos comercial y deportivo: “Ahora todos entienden que el éxito comercial es imprescindible para que el equipo de carreras tenga las herramientas necesarias, y viceversa. Trabajamos juntos, orgullosos de encontrar soluciones que beneficien a ambas áreas”.

Gestión de pilotos y ambiente interno

La convivencia entre Lando Norris y Oscar Piastri se presentó como un modelo de profesionalismo. “Tenemos dos pilotos que se llevan muy bien, y no ha habido ningún conflicto”, aseguró el director ejecutivo.

Incluso después de incidentes en pista, la comunicación y la transparencia mantuvieron la armonía entre los corredores: “Nunca han culpado al otro. Cuando se molestan, es más con Andrea (el team principal) o conmigo, porque intentamos ser justos y equilibrados”.

El ambiente se basa en discutir abiertamente temas difíciles: “Hablamos del elefante en la habitación todo el tiempo. Hay una comunicación masiva y transparencia. Nunca hemos roto su confianza, y ellos tampoco la nuestra”.

También enfatizó su cercanía con los pilotos: “Estoy en contacto con Lando y Oscar cada semana, si no es todos los días. He jugado golf con Lando unas 15 veces, he salido a manejar autos de carrera con Oscar. Hay una relación real y una gran comunicación”.

Estrategias de comunicación y manejo de crisis

Durante su gestión, subrayó el valor de la autocrítica y el aprendizaje: “Nunca hemos dicho que somos perfectos. Escuchamos las críticas constructivas y aprendemos de los errores”. Incluso tras éxitos importantes, como en Silverstone, el equipo revisó minuciosamente sus áreas de mejora. “No hay vuelta perfecta. Siempre se puede hacer mejor. Queremos aprender de cada situación”, señaló.

La toma de decisiones se apoya en la apertura y el debate. El director invitó a su equipo a contradecirlo y desafiar las ideas, fortaleciendo así la cohesión: “Si me equivoco, lo reconozco y pido disculpas. No somos arrogantes, sabemos que podemos equivocarnos”.

Brown también aprendió a controlar las emociones. “Prefiero esperar, analizar los datos y hablar cuando las emociones se han calmado. El deporte es pura emoción, pero hay que saber cuándo actuar y cuándo reflexionar”, compartió.

Rivalidades y legado en la Fórmula 1

La política y el juego psicológico son parte inherente del paddock. Relató usos estratégicos de declaraciones para provocar incógnitas en sus rivales: “Eso genera dudas internas en el otro equipo y puede distraerlos. Es parte del juego”.

Sobre su relación con Christian Horner (Red Bull), expresó respeto por los logros del equipo rival, aunque reconoció métodos distintos: “No me gustaron algunas de las formas en que competimos, porque no es quien soy, pero a veces hay que responder en la misma medida”.

Al hacer balance, Zak Brown destacó que su orgullo no proviene de los títulos, sino del equipo formado: “Creo que lo que más me enorgullece es el equipo que hemos creado y los dos pilotos. Aquí estamos y tan unidos como equipo. Eso es lo que más me enorgullece”.