Claves para ejercer el liderazgo en tiempos de pandemia

En momentos de reinvención a fin de ganar competitividad, existen herramientas para ayudar a los número uno a impulsar a sus equipos de trabajo. Qué son y de qué modo funcionan los llamados “objetos de transición”

Victoria M. Grady, profesora asociada de management y conducta organizacional en la escuela de negocios de la Universidad George Mason, publicó recientemente en Harvard Business Review “las tres herramientas para ayudar a los líderes a mantener firme a sus equipos durante una transición (Shutterstock)
Victoria M. Grady, profesora asociada de management y conducta organizacional en la escuela de negocios de la Universidad George Mason, publicó recientemente en Harvard Business Review “las tres herramientas para ayudar a los líderes a mantener firme a sus equipos durante una transición (Shutterstock)

Cuando las organizaciones deben transitar por grandes cambios, unos de los elementos que pueden ayudar a dar ese paso es lo que los psicólogos del desarrollo llaman “objetos de transición”.

Estos objetos, ya sea que tomen la forma de un elemento físico o algo más abstracto (como una rutina, un hábito o una acción), proporcionan la base necesaria para guiar a alguien a través de la incertidumbre. Las investigaciones muestran que también pueden ayudar a las organizaciones durante tiempos agitados.

Victoria M. Grady, profesora asociada de management y conducta organizacional en la escuela de negocios de la Universidad George Mason, publicó recientemente en Harvard Business Review “las tres herramientas para ayudar a los líderes a mantener firmes a sus equipos durante una transición”.

“En una ocasión, el fundador de una empresa familiar de publicaciones del Reino Unido decidió que era momento de vender su negocio. Él le ofreció a cada empleado la oportunidad de elegir una pieza de arte de su colección como regalo en reconocimiento por el aprecio que les tenía. Este acto de generosidad les dio a los empleados algo del pasado para ayudarlos a dar un paso al futuro”, indica la autora.

Cuando un equipo debe avanzar o transformarse, se dirige hacia lo incierto y con límites inexistentes (especialmente en el contexto actual), por lo que es parte de los líderes saber identificar estos objetos de transición, aunque muchas veces no sean fáciles de detectar.

Los tres atributos que ayudan a los procesos de transición de las personas son: elección, la conexión con un propósito y usar algo nuevo como puente hacia donde deseamos ir (Shutterstock)
Los tres atributos que ayudan a los procesos de transición de las personas son: elección, la conexión con un propósito y usar algo nuevo como puente hacia donde deseamos ir (Shutterstock)

Según Grady, los tres atributos que ayudan a los procesos de transición de las personas son: elección, la conexión con un propósito y usar algo nuevo como puente hacia donde deseamos ir.

La elección es algo fundamental a la hora de tener que dejar ir lo antiguo y dar paso a lo nuevo, debido a que permite a las personas sentir que son parte activa de la toma de decisión hacia el futuro. En este caso, un objeto de transición puede ser dar la opción de que los empleados decidan dónde y cómo trabajar, una forma de permitirles cocrear ese futuro al que se dirigen.

Las culturas occidentales son más propensas a enfocarse en lo individual y menos en lo colectivo. Es por ello que tener una conexión a un propósito común puede ser un elemento que permita a las personas enfocarse en algo más grande que la situación por la que atraviesan en un momento de incertidumbre. El propósito une, nos desafía a soñar un futuro mejor, nos impulsa a construirlo entre todos. “Una misión puede darle a la gente algo familiar y confortable, algo que entiendan, y puede impulsarlos hacia adelante cuando las cosas se sienten inciertas”, indica la experta.

El tercer elemento consiste en construir un puente que conecte lo que no está funcionando con lo nuevo. Este puente puede ser la digitalización, un vínculo entre los viejos modelos y los nuevos que requieren las organizaciones para subsistir o desarrollarse. Pero no se trata solo de tecnología. Puede ser, incluso, una idea brillante que surge en los peores momentos la que nos permite construir el puente mental entre lo que necesitamos para que ella se desarrolle respecto a lo que hoy tenemos.

Digitalizarse no es lo mismo que transformarse digitalmente”, afirman Paul Leinwand y Mahadeva Matt Mani, ejecutivos de PwC que publicaron dicho paper en HBR.

El puente hacia la transformación digital no se construye simplemente digitalizando procesos, productos o servicios para diferenciarse, sino que obliga a los líderes a repensar cómo están trabajando y qué están haciendo para crear valor en este nuevo contexto. “No importa cuantas iniciativas digitales implementen, no pueden esperar ganar siendo iguales que sus competidores. Y ellos están haciendo cosas similares, aunque a diferente velocidad”, destacan los autores.

Tener una conexión a un propósito común puede ser un elemento que permita a las personas enfocarse en algo más grande que la situación por la que atraviesan en un momento de volatilidad (Shutterstock)
Tener una conexión a un propósito común puede ser un elemento que permita a las personas enfocarse en algo más grande que la situación por la que atraviesan en un momento de volatilidad (Shutterstock)

Para construir un verdadero puente hacia la transformación digital debemos apoyar a las organizaciones en tres pilares. El primero de ellos es reimaginar su lugar en el mundo, es decir, para qué están y de qué manera piensan crear valor diferencial.

El segundo pilar consiste en crear valor mediante ecosistemas. Pensar hacerlo solo ya quedó en el tiempo ya que tiende a ser más de lo mismo, más costoso, más lento o todo a la vez. Para trabajar de esta forma los líderes deben tener las agallas para crear valor de una manera audaz, preguntarse lo que su organización realmente debe poseer, y estar abiertos a abrirse por completo a otros actores, incluso competidores, dejando a un lado los viejos deseos de beneficios para lograr atender las principales necesidades que tienen los consumidores.

Finalmente, reimaginar la organización es el último y no menos importante pilar de apoyo, que obliga a romper la vieja forma de trabajar, incluso las viejas estructuras o modelos. Lo importante es el resultado y crear una cultura colaborativa, por lo que la organización debe ser moldeada tantas veces como sea necesaria para servir a este fin.

Líderes de la transformación

En este proceso hacia lo incierto, no se trata de paredes porosas y estructuras elásticas, sino de eliminar definitivamente el techo de cristal.

En una investigación llevada a cabo por Corinne Post, profesora de management de la escuela de negocios de la Universidad Lehigh, Boris Lokshin, profesor del departamento de organización estrategia y emprendimientos de la Universidad Maastricht, y Christophe Boone, profesor de organización y teoría del comportamiento de la Universidad Antwerp, se destacan importantes hallazgos respecto a la incorporación de las mujeres a los directorios.

El estudio, realizado durante más de 13 años en 163 empresas multinacionales, consistió en explorar la forma en la que las organizaciones cambiaron su enfoque estratégico hacia la innovación luego de nombrar ejecutivas mujeres dentro de lo que se conoce como C-levels.

Las ejecutivas son 14% menos propensas a tomar decisiones arriesgadas a la vez de que están un 10% más abiertas a los cambios respecto a sus pares hombres, según un informe (Shutterstock)
Las ejecutivas son 14% menos propensas a tomar decisiones arriesgadas a la vez de que están un 10% más abiertas a los cambios respecto a sus pares hombres, según un informe (Shutterstock)

Los resultados parecen ser concluyentes: las empresas se vuelven más abiertas al cambio y menos abiertas a los riesgos, lo que les permite adoptar la transformación mientras que buscan reducir los riesgos asociados a ella. A través de analizar una serie de documentos, los investigadores notaron que las ejecutivas eran un 14% menos propensas a tomar decisiones arriesgadas a la vez de que estaban un 10% más abiertas a los cambios respecto a sus pares hombres.

Además, las empresas analizadas cambiaron el foco de M&A (fusiones y adquisiciones) al de I+D (investigación y desarrollo). Mientras que los ejecutivos hombres eran más propensos a adquirir o fusionar empresas, las mujeres buscaban potenciar la investigación y desarrollo, algo esencial en el nuevo contexto digital en donde los cambios ocurren de forma permanente y el concepto de ganar con el tamaño puede no ser la mejor estrategia en muchos casos.

Alfas versus sigma

Seguramente hemos oído hablar de la persona “alfa” confiada y mandona. Pero existen también los “sigma”.

Nereida González Berrios, psiquiatra experta en el tratamiento de pacientes con trastornos del estado de ánimo y de ansiedad, destaca que “un sigma es un es un lobo solitario: no está preocupado por los (machos) alfa ni está interesado en convertirse en uno, no anhela la atención como los alfas, aunque obtiene mucho sin siquiera intentarlo. Tiene habilidades de liderazgo como un alfa, pero no da órdenes a los demás porque le gusta hacer las cosas por su cuenta”.

Un líder sigma parece ser alguien que no necesita la validación de otras personas. No es ruidoso ni descarado, sino tranquilo y sereno, y puede mostrarse como una persona introvertida pero segura. Los sigmas están fuera de lo habitual y, por lo general, no encajan en muchos grupos porque ellos mismos son poco comunes.

Los sigma y alfa confían en sus elecciones de vida y apuntan alto. La principal diferencia radica en su actitud: los sigmas eligen trabajar fuera de la jerarquía mientras que los alfas prefieren estar en la cima. Estos últimos logran el éxito subiendo la escalera jerárquica.

Los líderes sigmas eligen trabajar fuera de la jerarquía mientras que los alfas prefieren estar en la cima. Estos últimos logran el éxito subiendo la escalera jerárquica (Shutterstock)
Los líderes sigmas eligen trabajar fuera de la jerarquía mientras que los alfas prefieren estar en la cima. Estos últimos logran el éxito subiendo la escalera jerárquica (Shutterstock)

Los sigmas, por otro lado, no pertenecen a ninguna tribu interna. Hacen todo por su cuenta, desafiando reglas sin buscar la validación ni siguiendo a la multitud, manteniéndose humildes y priorizando, por sobre todo, su vida y espacio personal. Esto implica que en las organizaciones pueden existir clusters informales comandados por líderes sigma, que crean su propia cultura. Son esas personas que realmente se valoran y se extrañan cuando se van, ya que se llevan con ellos la cultura creada por su aura personal.

Nadie puede estar seguro de nada sobre el futuro y el resultado de este proceso acelerado por el cual estamos transitando. Lo que sí podremos afirmar es que los paradigmas están siendo desafiados en muchas organizaciones, que deben mantenerse abiertas a cocrear y flexibles como una esponja, con nuevos perfiles de líderes que rompen con viejas estructuras de funcionamiento. La respuesta queda abierta: ¿Será algo transitorio o una constante de la nueva realidad?

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema, Head of Innovation & Digital de Stefanini Argentina y conferencista.

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