La estrategia de Jensen Huang para alcanzar la perfección en Nvidia: criticar a sus 42.000 empleados

Jensen Huang admite que critica todo lo que le muestran los más de 42.000 empleados de Nvidia. El director ejecutivo de la compañía describe ese hábito como una forma de tortura, aunque insiste en que se trata de un método de cuidado y no de castigo.

La firma, con una capitalización bursátil que superó los cinco billones de dólares, construyó parte de su ventaja competitiva sobre ese estilo de gestión. Huang lo reconoció en una entrevista con el canal de noticias CNA, con sede en Singapur, difundida en mayo.

De dónde surge la idea de Huang de criticar todo

Huang atribuye su filosofía de trabajo a la educación que recibió de sus padres, de origen taiwanés.

“Para un padre taiwanés, nada es nunca suficientemente bueno, y no puede pasar un día sin alguna crítica”, dijo a CNA. “Y yo soy un poco de la misma manera. No puedes mostrarme algo sin que te dé alguna crítica. Y supongo que en muchos sentidos esa es mi forma de tortura.”

Huang defiende que la comparación no busca minimizar el peso de esa exigencia. La presenta, en cambio, como un acto de cuidado y no de crueldad.

Según explicó, la crítica solo funciona si se entrega de inmediato y con el objetivo de mejorar, nunca de sancionar. “Igual que un padre taiwanés, una vez que se da la retroalimentación, vuelves a querer a la persona”, afirmó. “Siempre soy crítico con el trabajo de todos para poder ayudarlos a ser mejores.”

Cómo aplica la crítica dentro de Nvidia

El mecanismo que describe Huang no deja lugar para el rencor prolongado. La observación se formula en el momento, se corrige y el vínculo con el empleado continúa sin marcas visibles del reproche anterior.

Ese esquema, que en cualquier otro empleador sonaría alarmante, adquiere en el relato de Huang un tono cercano al paternal. La expectativa es siempre la misma: un borrador mejor al día siguiente.

El director ejecutivo enmarca ese propósito de liderazgo en términos amplios. Sostiene que su función no es dar órdenes, sino crear las condiciones para que otros conviertan su empleo en lo que llamó su obra de vida.

Cuáles son los resultados de este estilo de liderazgo

Huang señala las cifras de retención de Nvidia como respaldo de que el método funciona. Según el informe de sostenibilidad de la compañía correspondiente al año fiscal 2025, la rotación general de personal fue de apenas 2,5%.

Uno de cada cinco empleados lleva al menos una década en la empresa. Dos de cada cinco han permanecido cinco años o más.

“La gente no renuncia fácilmente a Nvidia”, dijo Huang, quien enmarca esa permanencia como una validación directa de su estilo de conducción.

Huang se aplica a sí mismo un estándar que él mismo describe como más duro que el que exige a cualquier otro. A los 63 años, ha reconocido abiertamente su desinterés por el equilibrio entre vida laboral y personal.

Trabaja los siete días de la semana, feriados incluidos. Parte de esa dedicación responde, según sus propias palabras, al temor de que Nvidia (compañía que cofundó en 1993 en un local de la cadena Denny’s) pueda colapsar en cualquier momento.

El retiro no figura entre sus planes. “Me gustaría trabajar todo el tiempo que pueda”, dijo a CNA. “Espero morir en el trabajo. Eso sería un sueño hecho realidad.”

El desempeño financiero detrás de la exigencia

El resultado más reciente de esa dedicación se reflejó en el informe del segundo trimestre del año fiscal 2027 de Nvidia, que reportó ingresos récord de 96.200 millones de dólares, un 18% más que el trimestre anterior y un 106% más que un año antes.

El negocio de centros de datos de la compañía, impulsado por el crecimiento de la infraestructura de inteligencia artificial, alcanzó los 89.000 millones de dólares, un salto interanual del 117%.

El patrimonio de Huang se estima en 181.000 millones de dólares, según los datos más recientes disponibles sobre su fortuna personal.