Septiembre, el mes crítico para las empresas: ¿Por qué las evaluaciones anuales ya no alcanzan para medir el desempeño laboral?

Las evaluaciones de desempeño en las empresas peruanas empiezan a dejar atrás el esquema de una única reunión anual, en medio de una mayor demanda por retroalimentación frecuente, el uso de herramientas de IA y la necesidad de reducir sesgos en las decisiones sobre ascensos, aumentos salariales y planes de desarrollo.

El cierre del ciclo anual suele concentrar conversaciones que, en muchos casos, debieron darse durante los meses previos. Para Rodrigo Gutiérrez, director ejecutivo de Onura, el principal riesgo no está necesariamente en la estructura del proceso, sino en la forma en que los líderes transmiten los resultados a sus equipos.

La evaluación formal debe confirmar conversaciones previas

Una evaluación anual puede incluir objetivos, indicadores y plazos definidos, pero pierde efectividad si la devolución final incorpora observaciones inesperadas. Gutiérrez sostiene que la retroalimentación debe darse con suficiente anticipación para que el colaborador pueda corregir una conducta o mejorar sus resultados antes del cierre.

“En la evaluación formal no debería haber ninguna sorpresa”, afirmó. El planteamiento apunta a que la reunión de fin de ciclo funcione como una instancia de balance y definición de próximos pasos, en lugar de convertirse en el primer espacio donde una persona conoce cuestionamientos sobre su trabajo.

La forma de presentar las observaciones también incide en la recepción del mensaje. El especialista propone referirse a hechos concretos, como demoras reiteradas en la entrega de un informe, antes que atribuir características personales al trabajador. La diferencia radica en que una conducta puede modificarse y medirse, mientras que una etiqueta suele generar una respuesta defensiva.

Paolo Tavara, director de operaciones de Trust Services, coincidió en que la claridad debe ser parte de estos procesos. Según explicó, una evaluación requiere identificar la brecha entre el desempeño esperado y el resultado obtenido, además de establecer cómo la organización acompañará al trabajador para reducir esa diferencia.

Los líderes deben convertir la devolución en un plan de acción

El enfoque de una evaluación centrada únicamente en una calificación limita la posibilidad de desarrollo dentro de la empresa. Tavara indicó que el colaborador necesita conocer cuáles son los aspectos que debe mejorar, qué recursos tendrá a disposición y qué objetivos debe alcanzar en un plazo determinado.

“Cuando una persona entiende que el objetivo es ayudarla a mejorar y no simplemente calificarla, la percepción cambia completamente”, afirmó. Bajo este modelo, la conversación exige una participación activa del trabajador y del líder, con compromisos definidos para ambas partes.

La frecuencia adquiere relevancia en este cambio. Los controles mensuales o trimestrales permiten revisar avances, ajustar objetivos y detectar problemas antes del cierre del año. También reducen el peso de una única conversación, que puede quedar condicionada por los eventos más recientes o por la percepción individual del evaluador.

El ciclo anual no desaparecería, pero podría perder centralidad frente a reuniones de seguimiento más regulares. Para las empresas, este cambio implica una mayor dedicación de los responsables de equipo y la necesidad de formar a los líderes para que puedan sostener conversaciones directas y documentar los acuerdos.

La inteligencia artificial aporta datos, pero no reemplaza el criterio humano

La digitalización de las áreas de recursos humanos también modifica la forma de evaluar. Los sistemas de gestión, paneles de control e instrumentos basados en inteligencia artificial permiten reunir información sobre metas, tareas, resultados y conversaciones desarrolladas a lo largo del año.

Gutiérrez destacó tres usos de estas herramientas: la trazabilidad de la información, la posibilidad de visualizar diferencias entre áreas y la reducción del tiempo destinado a consolidar archivos. “La tecnología no vuelve objetivo un modelo mal diseñado, solo lo escala más rápido”, advirtió.

El riesgo aparece cuando la empresa digitaliza criterios ambiguos o poco consistentes. En esos casos, el software puede ordenar información, pero no corrige los problemas de diseño ni elimina por sí solo los sesgos del proceso. Tavara sostuvo que los datos pueden ayudar a comprender una situación, aunque la interpretación y la decisión final requieren criterio de gestión.

Las empresas medianas acceden a herramientas antes reservadas a grandes corporaciones

Gutiérrez identificó una oportunidad en el abaratamiento de las soluciones tecnológicas. Las empresas medianas, con alrededor de 200 colaboradores, comienzan a incorporar herramientas que antes estaban concentradas en grandes corporaciones con presupuestos mayores y áreas de recursos humanos más desarrolladas.

El cambio también responde a las expectativas de trabajadores más jóvenes, que demandan información periódica sobre su desempeño y proyección dentro de la organización. La revisión de los procesos antes del cierre anual puede permitir que las compañías identifiquen brechas de liderazgo, ajusten sus criterios de evaluación y definan mecanismos de seguimiento para el próximo ciclo.