La estrategia de talento que Perú necesita en la era de la IA

En 2024, el 65% de los líderes confiaba en que su organización estaba preparada para prosperar en la era humano-máquina. Hoy ese número es 51%. El informe Global Talent Trends 2026 de Mercer acaba de publicarlo, y es una conclusión que incomoda: a pesar de las grandes inversiones en inteligencia artificial, algo no está funcionando. Vale la pena preguntarse por qué.

La respuesta, al menos desde lo que observamos en el Perú, tiene menos que ver con la tecnología y más con las prioridades. Implementamos IA sin entender con claridad qué problema resuelve, y sin la data necesaria para tomar esas decisiones, avanzamos a ciegas. Incorporamos tecnología antes de preguntarnos qué talento tenemos hoy, cuál necesitamos desarrollar, cuál debemos atraer y cuál, eventualmente, tendremos que tercerizar. Estamos, en pocas palabras, empezando al revés.

Eso tiene consecuencias. La adopción de inteligencia artificial en las empresas peruanas es creciente, pero sigue siendo instrumental: mejoramos eficiencias, automatizamos tareas, incorporamos analítica. Sectores como banca, minería y retail lideran esta ola, con mayor penetración en los niveles de gestión. Pero el rediseño del trabajo —deconstruir tareas, puestos y procesos, redistribuir responsabilidades y construir nuevas formas de operar— ese que transforma de verdad cómo funciona una organización, aún no llega. Y no llega porque falta algo previo: una visión clara, una estrategia de talento que la soporte, y un liderazgo capaz de conducir el cambio sin perder a las personas en el camino.

Mientras tanto, el talento escasea. No porque no existan profesionales en el país, sino porque el mercado laboral no evoluciona al ritmo que la transformación digital exige. Los perfiles digitales, analíticos y técnicos son hoy un recurso en disputa permanente entre empresas que compiten por los mismos candidatos. Y cuando se trata de perfiles senior con esas capacidades, muchas organizaciones ya están buscando fuera del Perú. Eso no es un dato menor: es una señal de que estamos construyendo sobre una base que tiene fisuras.

A todo esto, se suma una crisis que tendemos a subestimar. El informe global registra que solo el 44% de los empleados se siente en plenitud en su trabajo, una cifra que cayó por debajo de los niveles más duros de la pandemia. En el Perú, ese deterioro se ve exacerbado por un contexto que va más allá de la incertidumbre laboral global: una economía en constante reconfiguración, inseguridad, inestabilidad política y un entorno social y ambiental que amenaza la continuidad de los negocios. Todo está profundamente interrelacionado, y su impacto no se detiene en la puerta de la oficina. Afecta la economía personal de las personas, su salud mental, su capacidad de encontrar sentido en lo que hacen. Y aquí está el punto que las organizaciones no pueden seguir ignorando, ninguna transformación es posible con personas agotadas y desconectadas del propósito de la organización.

El problema se profundiza cuando miramos hacia adentro de las organizaciones. Se refleja una desconexión entre la alta dirección, los equipos de recursos humanos y los propios colaboradores. Los primeros priorizan la transformación digital; los segundos, en muchos casos, siguen más enfocados en lo operativo, con una mirada reactiva y sin la data necesaria para tomar decisiones de cara al futuro. Y los empleados, atrapados en el medio, sienten que nadie está gestionando esta transición con ellos en mente. El 62% de los trabajadores a nivel global cree que los líderes subestiman el impacto emocional y psicológico de la inteligencia artificial. Esa percepción no es menor: es el terreno sobre el que se construye o se destruye la confianza organizacional.

En Perú, tenemos líderes con gran solidez técnica y experiencia sectorial, pero con retos en habilidades para comunicar, para gestionar equipos en la incertidumbre y para conducir procesos de cambio sin perder a la gente. Esas carencias, en un momento como este, no son detalles: son obstáculos concretos. Un líder que no sabe gestionar personas en la ambigüedad no puede liderar una transformación impulsada por IA.

Entonces, ¿por dónde se empieza? Por lo que más se está postergando. El primer paso es entender a recursos humanos no como una función, sino como una capacidad organizacional estratégica que habilite resultados con valor para la empresa y para las personas: no solo para administrar el talento que ya existe, sino para rediseñar el trabajo y anticipar las capacidades que el negocio va a necesitar. Eso implica un cambio de mentalidad profundo en las organizaciones, donde RRHH todavía opera mirando el retrovisor.

El segundo paso es definir la visión antes de implementar la tecnología. La IA debe llegar con una hoja de ruta de negocio, no al revés. Eso significa preguntarse primero qué capacidades tiene hoy la organización, cuáles necesita desarrollar, y cómo la tecnología habilita ese camino. Sin esa claridad, la transformación digital seguirá siendo una suma de herramientas sin dirección.

Y hay dos elementos que las organizaciones peruanas no pueden seguir tratando como secundarios. El primero es el perfil del talento que se necesita construir: no solo perfiles digitales en el sentido técnico, sino lo que podríamos llamar talento híbrido, personas con pensamiento crítico y capacidad analítica, pero también con adaptabilidad, comunicación y disposición real al aprendizaje continuo. A eso se suma la necesidad urgente de fortalecer el middle management, ese nivel que en la práctica cataliza o bloquea cualquier transformación. Un líder intermedio sin habilidades para gestionar equipos en la incertidumbre es, hoy, uno de los cuellos de botella más costosos que puede tener una empresa.

El segundo elemento es la cultura. La inteligencia artificial no fracasa por ser mala tecnología: fracasa cuando llega a organizaciones cuya cultura no está preparada para integrarla. En ese trabajo cultural, hay dos pilares que hoy son innegociables: una cultura de bienestar y una cultura de aprendizaje continuo. Podemos invertir en atraer talento digital, pero si lo incorporamos a una cultura tóxica, se irá en cuanto pueda. Cambiar eso no es un proyecto de comunicación interna ni una campaña de adopción digital. Es un trabajo de liderazgo, de confianza, y de decisiones que pongan a las personas en el centro, no como receptores del cambio, sino como protagonistas.

El talento humano no es el obstáculo de esta transformación. Es, si se gestiona bien, la única ventaja competitiva que ningún algoritmo puede replicar.