La brecha salarial se decide en la cima

La brecha salarial suele discutirse como un promedio. Pero el promedio no explica cómo opera una organización. Lo relevante no es solo cuánto es la diferencia, sino en qué niveles se amplifica y qué decisiones la sostienen. La Radiografía de las Mujeres en el Trabajo 2026, elaborada por Buk con datos de más de 1,15 millones de trabajadores en Chile, Colombia, México y Perú, muestra que la brecha salarial no ajustada en Perú alcanzó 11,9% en 2025. A nivel regional, el promedio es 16,9%, equivalente a US$ 297 mensuales en favor de los hombres.La brecha no ajustada es la diferencia promedio directa entre lo que ganan hombres y mujeres en un mes, sin controlar por cargo, sector o antigüedad. No identifica causas, pero sí evidencia el resultado que produce el sistema tal como está diseñado.

En la región, el contraste es amplio: Chile registra 24,4%, México 16,6% y Colombia 5,7%. Perú se ubica por debajo del promedio regional, pero lejos del equilibrio. El dato aislado puede parecer moderado; su comportamiento interno es más relevante.El estudio muestra que la brecha aumenta en los tramos altos de ingreso y en posiciones de liderazgo. En el promedio regional, pasa de 16% en posiciones sin equipo a cargo a 18% en roles de liderazgo. Asimismo, se amplía desde 14,3% en los tramos salariales bajos hasta 19,7% en los niveles altos.

El patrón es consistente: donde aumenta la discrecionalidad, aumenta la distancia. En los niveles operativos, los salarios suelen estar estandarizados. A medida que se asciende, aparecen bonos individuales, compensación variable y decisiones menos normadas. Es en ese espacio donde el sistema deja mayor margen a la diferencia.Un hallazgo relevante desmonta una explicación habitual. Mujeres y hombres solicitan aumentos en proporciones similares (38% frente a 36%), y el éxito al pedirlos también es comparable. La negociación interna no explica por sí sola la brecha.

El punto crítico aparece antes. Estudios previos muestran que las mujeres negocian menos el salario al aceptar una nueva oferta laboral. Si el salario de entrada es menor, cada reajuste posterior se construye sobre esa base. La diferencia no siempre surge en una decisión visible; se acumula desde el inicio.

En Perú aparece un elemento adicional. Con una brecha de 11,9%, el país presenta los niveles más bajos de percepción de desigualdad entre los cuatro evaluados. Solo 13% de mujeres y 7% de hombres están en desacuerdo con que hombres y mujeres reciban igual salario por igual responsabilidad. En el promedio regional, el desacuerdo es mayor.Brecha existente y baja percepción de problema es una combinación delicada. Cuando la evaluación interna es positiva, la revisión pierde urgencia. El sistema puede generar diferencias que no resultan evidentes para quienes lo administran.

El mismo patrón se observa en promoción y desarrollo. Más del 80% declara que el desempeño es considerado para ascensos, pero los hombres —especialmente en liderazgo— muestran mayor confianza en ese mecanismo que las mujeres. Además, solo 55% de mujeres declara estar satisfecha con sus posibilidades de promoción, frente a 60% de hombres. En reconocimiento por trabajo bien hecho, la diferencia es mayor: 38% frente a 46%.A esto se suma una brecha en capacitación en el tramo medio de ingresos —la zona donde se define quién accede a liderazgo—: 39% de mujeres accedió a formación el último año frente a 47% de hombres. En áreas estratégicas como transformación digital e inteligencia artificial, la participación masculina es mayor. Menor exposición a habilidades críticas reduce probabilidad de ascenso futuro.

El problema entonces es estructural. La brecha responde a tres dinámicas combinadas: diferencias en el salario de entrada, mayor discrecionalidad en los niveles altos y menor acceso relativo a formación estratégica en la mitad de la pirámide.Desde una perspectiva ejecutiva, la pregunta no es si la empresa se define meritocrática. La pregunta es si puede demostrarlo con métricas segmentadas por nivel jerárquico, percentil de ingreso y componente variable.

Reducir la brecha exige intervenir donde se genera: medir salario de entrada por género, auditar compensación variable y bonos, formalizar bandas salariales en los tramos altos y documentar criterios de promoción. La diferencia se corrige con sistemas que reduzcan discrecionalidad y permitan corregir desvíos antes de que se consoliden.