El día después de la pandemia: cómo aplanar la curva del desempleo

La aceleración en los cambios que trajo la pandemia incrementó el riesgo de que el número de personas que no tienen las capacidades necesarias aumente rápidamente. Y así como desde la epidemiología se busca “aplanar la curva de infectados”, en el mundo del trabajo sería virtuoso hacerlo con la curva de los que no tienen empleo

La pandemia de Covid-19 incrementa el riesgo de que el número de personas que no tienen las capacidades necesarias aumente rápidamente. (Foto: REUTERS/Bryan Woolston)
La pandemia de Covid-19 incrementa el riesgo de que el número de personas que no tienen las capacidades necesarias aumente rápidamente. (Foto: REUTERS/Bryan Woolston)

En un contexto tan complejo e incierto como el actual, parece difícil ver más allá del aislamiento. Sin embargo, poco a poco, emerge la capacidad de pensar en “el día después” y decidir en qué aspectos habrá que enfocarse.

Los cambios que se están produciendo establecen nuevos hábitos. Particularmente, en el ámbito laboral, lo que asomaba como “el trabajo del futuro”, aceleró su llegada. Hasta hace solo semanas, las reuniones de equipo virtuales eran prácticas habituales solo para unos pocos. Hoy, son imprescindibles para poder operar y casi no existe empresa que no las haya adoptado en su día a día para la continuidad del negocio.

Es evidente que “el trabajo del futuro” requiere capacidades diferentes, ausentes para muchos. Algunas simples, como las tecnológicas, desde abrir una cuenta en BlueJeans y agendar una reunión con tres colegas; o de comportamiento, como adaptar la comunicación para lograr avances similares a los que hubiéramos logrado en una reunión presencial. Pero también se requieren habilidades complejas. Por ejemplo, un número creciente de posiciones requieren hoy conocimiento de análisis predictivo, incluso en funciones como recursos humanos, donde no abundan las personas con habilidades “duras”.

Esta aceleración en los cambios incrementa el riesgo de que el número de personas que no tienen las capacidades necesarias aumente rápidamente. O sea, que tengamos un “pico” en el desempleo. Y así como desde la epidemiología se busca “aplanar la curva de infectados”, en el mundo del trabajo sería virtuoso “aplanar la curva” del desempleo.

¿Dónde nos enfocamos desde las organizaciones, y en particular desde la función de Recursos Humanos (RH), para lograr este objetivo tan ambicioso? Desde Mercer vemos cuatro áreas de acción:

1 - Identificar los puestos de trabajo que están en riesgo

De acuerdo a estudios recientes que realizamos para el WEF (Foro Económico Mundial), aproximadamente el 10% de los puestos de trabajo dejarían de existir para el 2025 y un 35% requerirían cambios significativos. Nuestros estudios fueron realizados antes de la pandemia, hoy creemos que esos cambios ocurrirán de forma más acelerada. La acción de RH aquí consiste en deconstruir los puestos en actividades, para identificar el impacto de la tecnología y los cambios en el trabajo en cada una de ellas.

2 - Definir las capacidades necesarias en el futuro

Algunos predicen que los cambios en la tecnología determinarán el reemplazo masivo del trabajo humano. Nosotros tenemos una perspectiva optimista, en la cual el trabajo de las personas es “amplificado” por la tecnología y los algoritmos. Liberar a las personas de la necesidad de realizar tareas rutinarias y repetitivas, permitirá utilizar sus talentos humanos distintivos, resolviendo problemas complejos y reduciendo los riesgos de errores. No obstante, para poder aprovechar un trabajo “amplificado”, las capacidades que serán más demandadas incluyen el pensamiento crítico, el aprendizaje y la programación, de acuerdo a la investigación del WEF. La acción de RH debería estar enfocada en mapear esas capacidades, conectando la profunda y variada investigación sobre este tema disponible con la estrategia de la organización.

<b>Los cambios que se están produciendo establecen nuevos hábitos. Particularmente, en el ámbito laboral, lo que asomaba como “el trabajo del futuro”, aceleró su llegada. </b>

3 - Evaluar las brechas, los puestos en riesgo y capacidades del futuro

La oportunidad más significativa se encuentra en la población que hoy ocupa aquellos puestos en riesgo. Al evaluar la existencia o carencia de las capacidades del futuro, las brechas permiten conocer dónde poner el foco así como dimensionar el esfuerzo que permita potenciar a estos colaboradores. Aquí la tecnología es un recurso importante. Hoy existen muchas pruebas en línea que permiten estimar el dominio de cada habilidad, las cuales demandan tiempo y dinero que son solo una fracción de lo que requerían pocos años atrás.

4 - Potenciar el aprendizaje

De aquellos empleados con alta probabilidad de que su trabajo sufra disrupción significativa, solo 1 de cada 3 ha participado de un entrenamiento en los últimos 12 meses, de acuerdo a investigaciones recientes. Partiendo de este lugar, para llegar a construir una cultura de aprendizaje continuo, hay un largo camino por delante. Mirando a quienes más han avanzado, encontramos que han articulado el aprendizaje impulsado desde la organización (top-down) con el impulsado por los individuos (bottom-up). El primero aporta elementos críticos, como, por ejemplo, el compromiso de los ejecutivos senior con el aprendizaje, reforzando la importancia de que las personas le dediquen tiempo. El segundo, reconoce la necesidad de confiar en los individuos llegado el momento de elegir las acciones que garantizarán la empleabilidad futura.

Teniendo en cuenta que nuestro foco es el ámbito de las empresas, y Recursos Humanos en particular, la oportunidad y la responsabilidad están en actuar sobre los cuatro ejes descriptos y así contribuir con nuestras organizaciones, y también con la sociedad en su conjunto.

Por Daniel Nadborny, CEO Mercer Chile, y Martín Ibañez Frocham, Senior Partner Mercer

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