¿Cómo desarrollar mejores proyectos gubernamentales?

Desperdiciar las obras surgidas de un mundial de fútbol, generar infraestructura con falencias o causar malas implementaciones de buenos cambios en políticas sociales exponen la necesidad de competencias de los gobiernos latinoamericanos para mejorar su gestión de proyectos.

Comúnmente, cuando se habla de proyectos, en el imaginario popular se representa un cronograma con actividades y fechas. Esto es solo una fracción de lo que se requiere. Un proyecto exitoso para cualquier gobierno debe balancear seis cuestiones. Se debe cumplir el alcance (realizar el trabajo necesario), en las fechas definidas y al costo presupuestado. Pero también asumir un nivel de riesgo aceptable (existen cuestiones que no se pueden comprometer), cumplir con requisitos de calidad (lo comprometido debe ser realizado como corresponde) y, por último, el ciudadano (como mayoría) debe quedar satisfecho.

Las estadísticas de fracasos en proyectos públicos son alarmantes y los gobiernos parecen tener problemas para resolverlos. Esta situación se agrava porque los proyectos no son solamente hacer puentes y rutas. Las difíciles situaciones vividas en nuestro país las semanas pasadas, producto de las reformas previsionales, demuestran la importancia de planificar y prestar atención a las formas.

Como en toda disciplina, existe un conjunto de buenas prácticas, mecanismos que han demostrado aumentar las probabilidades de éxito en los proyectos. Si fueran incluidas como obligatorias en la gestión pública de nuestro país, los resultados serían exponenciales. Parece insostenible que su aplicación quede a criterio de cada organismo.

Hoy contamos con procesos extremadamente engorrosos para la gestión de contrataciones públicas, que han demostrado su ineficiencia, funcionan como un filtro que protege a quienes están dentro del sistema e impiden una interacción fluida entre el mundo público y el privado. Todo el esfuerzo se enfoca en esa cuestión, pero muy poco se destina a la planificación, la ejecución, el seguimiento y el control. Es aquí donde se encuentra la oportunidad.

Los trabajadores del Estado deben madurar sus competencias en metodología, procesos y documentos estandarizados, alineados con las buenas prácticas globales. De esta forma, se puede pensar en proponer la carrera de director de proyectos como parte de la gestión pública. Quien desempeñe la función será el responsable de plantear sistemas adecuados para el seguimiento de obras y apertura pública de la información de ejecución, por ejemplo. El primer paso es más simple de lo que parece. Así como existe una ley de contrataciones, debe existir una ley para la gestión de proyectos públicos. La energía debe orientarse en cómo se invierte el dinero público, no solamente en definir a quién contratar. Toda contratación debe ser acompañada por un plan de gestión de proyecto detallado, ajustado con base en procesos definidos a medida que se avanza. Los resultados de gestión deben quedar consolidados y compartidos, realizándose un seguimiento con indicadores específicos, basados en los que se toman acciones preventivas o correctivas. El director de proyectos será un referente, con adecuado balance entre nivel de responsabilidad y autoridad en cada organismo, para consolidar esta dinámica. Además, pueden reunirse varios para constituir un consejo central, más macro, enfocado, por ejemplo, en mejorar la eficiencia del gasto público.

Los países más desarrollados han encontrado en este esquema una forma para mejorar su eficiencia. A fines de 2016 el Gobierno de Estados Unidos implementó una ley que trata estas cuestiones. Su lema fue: "Mejorando el alto costo de la gestión ineficiente". Con base en sus estadísticas, en el país del norte cerca de un tercio de las inversiones en proyectos fallan en alcanzar sus objetivos y solo la mitad cumple con los límites presupuestarios. Esta iniciativa se denominó The Program Management Improvement and Accountability Act (PMIAA) y sus resultados están a la vista. A Argentina le llegó la hora de pensar en esos términos.

El autor es director de la Especialización en Gestión de Proyectos, Universidad del CEMA.