Abastecer a la industria automotriz: planificación, vínculos y gestión del riesgo logístico

Al referirse a su experiencia diaria, Gabriel señala que “abastecer a la industria automotriz implica convivir permanentemente con el riesgo de interrupción productiva”. En esta entrevista, recorre su rol dentro de la cadena, la relación con proveedores internacionales, la importancia de la planificación, los vínculos de confianza y el impacto de la tecnología y los cambios estructurales en la industria.

¿Cómo describís tu rol dentro de la cadena automotriz?

Soy licenciado en comercio exterior y lidero el área de compras y comercio exterior en una empresa proveedora de la industria automotriz. El proceso productivo está basado en la termo inyección de piezas plásticas que se utilizan en unidades cero kilómetro. Gran parte de los insumos que se utilizan son importados, por lo que mi trabajo está muy enfocado en coordinar abastecimiento, compras internacionales y logística.

El día a día es una combinación de planificación, seguimiento y resolución de desvíos. La industria automotriz es muy exigente y no admite demasiados márgenes de error, sobre todo cuando se trata de insumos que impactan directamente en la continuidad de la línea productiva.

¿Cómo es la negociación con clientes tan grandes y estructurados como las terminales automotrices?

Es una negociación muy dirigida. En muchos casos, el cliente define qué proveedor tenés que usar, especialmente cuando se trata de componentes vinculados a la seguridad del vehículo, como piezas asociadas al airbag o al cinturón de seguridad. Ahí hay desarrollos de ingeniería previos que no te permiten moverte libremente.

En otros casos, como embalajes o componentes que no afectan la seguridad, sí existe margen para proponer proveedores propios. Eso abre un espacio interesante para desarrollar alternativas, siempre respetando los estándares y certificaciones que exige la industria.

¿Qué peso tienen las certificaciones en ese proceso de selección?

Son clave. Ningún proveedor puede ingresar a esta cadena si no cumple con determinadas normas. Como mínimo se exige ISO 9001 y cada vez más ISO 14001, vinculada al impacto medioambiental. Además, está la IATF, que es específica de la industria automotriz.

Uno tiene que estar certificado y necesita que los proveedores también lo estén. Eso garantiza un abastecimiento controlado de punta a punta y reduce riesgos en una cadena donde cualquier falla tiene un impacto muy grande.

¿Cómo se traslada la planificación hacia los proveedores?

La previsibilidad se replica hacia atrás. Se puede tomar el modelo de la automotriz y se lo traslada a los proveedores, con órdenes de compra largas o proyecciones extendidas. Eso da tranquilidad frente al abastecimiento y permite acomodarse mejor a los tránsitos y tiempos logísticos, que son el eslabón más complejo de toda la cadena.

Por más planificación que exista, siempre puede aparecer un imprevisto. Ese riesgo nunca desaparece del todo.

¿Qué rol juegan los vínculos y la confianza?

Para mí son centrales. Tanto internamente como con proveedores y clientes. Cuando todo funciona bien, nadie lo nota. Pero cuando hay un problema y hay que resolverlo contrarreloj, ahí se ve la importancia de haber construido buenos vínculos.

Muchas veces, ante el riesgo de frenar una línea productiva, el propio usuario pone a disposición sus equipos para ayudar a resolver la situación. Eso no pasa si no hay confianza previa. Es algo que se construye en la diaria.

¿Cómo se traslada esa lógica al trabajo en equipo?

El equipo es el corazón de todo. Para mí es clave tener un grupo donde haya profesionalismo, transparencia y confianza. No creo en estar controlando todo el tiempo. Cuando se genera un vínculo sólido, uno puede delegar responsabilidad y el otro responde.

Además, en esta etapa me tomé muy en serio el desafío de formar jóvenes profesionales. Trabajo con personas muy jóvenes, muchas todavía estudiantes. Me gusta transmitir no solo lo académico, sino la experiencia del día a día. Y también aprender de ellos. Es un ida y vuelta permanente.

¿Cómo te llevás con la tecnología en ese proceso?

Siempre me llevé bien. Nunca fui resistente. Es cierto que hay procesos que cuesta implementar, pero trato de incorporar tecnología para liberar tiempo operativo y poder dedicarlo a análisis más profundos.

Hoy uso herramientas, incluso de inteligencia artificial, no para reemplazar personas, sino para mejorar la planificación, la visualización y la toma de decisiones. Eso permite enfocarse en lo estratégico.

¿Se empieza a sentir el impacto de los cambios en la industria automotriz, como la movilidad eléctrica?

En Argentina todavía es incipiente. Es una opinión personal, pero creo que tiene que ver con nuestra dependencia histórica de la industria petrolera. Sin embargo, el mundo va hacia otro lado, no solo por la finitud de los recursos, sino por una cuestión ambiental.

Hoy, lo que antes era una alternativa —como certificar normas ambientales— pasó a ser una exigencia. Y si bien el desarrollo local va más lento, la llegada de vehículos eléctricos importados empieza a marcar un camino. Es cuestión de tiempo.

Para cerrar, ¿qué reflexión te gustaría dejar?

Vivimos en un mundo globalizado, nos guste o no. El comercio exterior y la logística internacional impactan en todos, incluso en quienes no trabajan directamente en el sector. Cualquier persona que va al supermercado está consumiendo el resultado de una cadena global.

Poder entender cómo llegan las cosas hasta acá, cómo se conectan los países y los procesos, amplía la mirada. Esa curiosidad fue lo que a mí me impulsó a estudiar y a trabajar en esto. Entender el recorrido de un producto desde el otro lado del mundo hasta acá sigue siendo fascinante.