Liderazgo, cambios y propósito: claves para organizaciones ágiles

“La transformación digital ya es parte del pasado. Hoy hablamos de automatización e inteligencia artificial”, sostiene Diego. Analiza cómo las organizaciones del sector logístico y del comercio exterior deben redefinir sus estructuras para adaptarse a un entorno cada vez más complejo y dinámico.

Es un sector que exige alta disponibilidad, con atención 24/7, gran exposición al riesgo y múltiples contingencias que escapan al control de los equipos. La presión es alta y la demanda constante. Justamente por eso, trabajar el bienestar y el propósito en estos ámbitos es fundamental. No se trata solo de mover productos o coordinar operaciones, sino de comprender qué impacto tienen esas acciones, qué vidas transforman y qué valor generan.

Hay una dimensión emocional muy fuerte en estos sectores, porque muchas veces se resuelven urgencias o se genera confianza en condiciones cambiantes. Preparar a los equipos para ese nivel de exigencia implica cuidar el capital humano, prevenir el estrés y equilibrar tecnología con humanidad. La pregunta clave es: ¿qué está bajo nuestro control y cómo lo gestionamos? Tener esa respuesta clara nos permite actuar con más resiliencia y mejores resultados.

Hoy las organizaciones atraviesan un cambio sin precedentes, tanto desde lo externo como lo interno. Factores como el contexto social, económico y tecnológico impactan, pero la verdadera transformación ocurre dentro de la cultura, los vínculos, las conversaciones y la conexión entre los propósitos individuales y colectivos. La clave está en generar sentido desde dentro, para que lo que se hace tenga esencia y también trascendencia.

Todo líder, hoy, debe gestionar las tres “V” del cambio: variedad, velocidad y volumen. Vivimos en un contexto de variedad por la cantidad de estímulos y transformaciones que se dan tanto dentro como fuera de las organizaciones. La velocidad ya no es secuencial, sino simultánea: los cambios llegan todos juntos y todo es para ayer. Y el volumen se refiere al peso específico de cada situación que se presenta, que puede alterar de forma profunda la dinámica organizacional. Prepararse para todo esto es una de las grandes tareas del liderazgo actual.

La transformación digital es parte del pasado. Hoy hablamos de automatización e inteligencia artificial, lo que exige otro tipo de pensamiento. Muchas organizaciones aún piensan en forma analógica, desde lógicas del blanco o negro, cuando el entorno ya es mucho más complejo, dinámico y líquido. Ahí es donde se genera la verdadera distancia: no por la edad, sino por el modelo mental desde el cual se interpreta la realidad.

Uno de los errores más comunes es empezar la transformación digital por la herramienta. Desde mi experiencia, debe iniciarse por el propósito: ¿para qué necesito esa tecnología? Luego vienen los procesos, las personas y finalmente, la herramienta. Si se invierte ese orden, se pierde tiempo, energía y dinero. Por eso, más que adaptarse a la velocidad del cambio, se trata de preguntarnos qué necesitamos para ser mejores. La tecnología ya existe, pero muchas veces no estamos preparados cognitivamente para usarla de forma significativa.

Durante años, muchas empresas se estructuraron en misión, visión y valores. Hoy, el propósito se volvió estructural. El propósito responde a una pregunta distinta: no qué hacemos, sino por qué y para qué lo hacemos. Y eso cambia todo. Cuando un colaborador entiende su propósito personal y puede conectarlo con el propósito organizacional, hace más que lo que su rol indica: acompaña, innova, resuelve, contiene.

El propósito también es lo que diferencia a empresas que ofrecen lo mismo. Hay muchas que brindan productos o servicios similares en sectores como la logística, el comercio exterior, la tecnología o las finanzas. Pero aquellas que logran transmitir su propósito de forma auténtica conectan emocionalmente con sus públicos. Eso genera una experiencia, no solo una operación. Y cuando eso sucede, no solo atraen clientes, sino también talento. Las personas quieren trabajar en organizaciones que reflejen lo que ellos mismos son o quieren ser.

El mayor reto está en cómo se relacionan los líderes con los cambios, más que en los cambios en sí. Hoy conviven hasta cinco generaciones dentro de una organización, con modelos mentales muy distintos. Hay líderes que, por costumbre o formación, siguen actuando como les enseñaron décadas atrás, pero hoy eso ya no alcanza. No se trata solo de objetivos y resultados, sino de conversaciones, escucha y vínculo.

Dejar de pensar en la empresa como un organigrama y empezar a verla como un organismo ayuda a comprender que todos los roles son importantes. Y que pedir ayuda o escuchar a otros no es debilidad, sino inteligencia colaborativa. Cuando un líder entiende que no se trata de cómo se hacían las cosas antes, sino de lo que se necesita hoy, empieza a ser parte de la solución. Y eso se traduce en mejores respuestas ante los desafíos del entorno.

Hay muchas soluciones que ya existen, pero no las usamos hasta que aparece el problema. El teletrabajo, por ejemplo, ya era una posibilidad tecnológica años antes de la pandemia, pero no se adoptó masivamente hasta que fue inevitable. Lo mismo ocurre con muchas herramientas disponibles en la actualidad: están listas, pero nosotros aún no. ¿Por qué? Porque no identificamos todavía el problema que podrían resolver.

Por eso, una organización necesita contar con personas que piensen diferente, que se pregunten “¿y si esto falla?”, “¿y si cambia el escenario?”, “¿y si desaparece este rol?”. Esa mirada anticipatoria es clave. Porque no se trata de hacer futurología, sino de pensar desde hoy cómo queremos transitar el futuro. Las empresas que logren eso son las que, en vez de reaccionar, van a liderar este proceso de cambio que está atravesando el mundo.