La marca empleadora dejó de ser un concepto exclusivo del área de Recursos Humanos para convertirse en una variable estratégica del negocio. Distintas industrias, desde la energía hasta el consumo masivo, coinciden en que la capacidad de atraer y retener talento impacta directamente en sus resultados.
Ese fue el eje de una nueva edición de Infobae Talks Marca Empleadora, el encuentro que reunió a referentes de YPF, Naranja X, Nestlé, Aramark, Personal, Unilever, SanCor Salud, L’Oréal Groupe, Grupo IRSA y Farmacity para repasar cómo cada compañía gestiona la experiencia de sus colaboradores en un contexto de transformación acelerada.
La cultura como habilitador del crecimiento
Florencia Tiscornia, vicepresidenta de Personas y Cultura de YPF, describió un momento de expansión sin precedentes en la compañía, con proyectos simultáneos en producción, refinación y transformación tecnológica. “La cultura es un habilitador del gran desafío que tenemos, el propósito que tenemos como compañía de poder contribuir a que la industria de la energía pueda exportar 30.000 millones de dólares allá por el 2031”, afirmó.
La ejecutiva detalló un ecosistema de academias internas para el desarrollo de capacidades digitales, programas de jóvenes profesionales con instancias de presentación de ideas ante los máximos líderes, y acciones de bienestar laboral que incluyen chequeos médicos acercados directamente a los lugares de trabajo.
Competir por talento digital
Érica Reynoso, chief people officer de Naranja X, vinculó la marca empleadora de forma directa con los resultados del negocio. “Tener una marca empleadora lo que hace es que logres adquirir ese talento a menos costo, menos tiempo y de mejor calidad”, explicó, en referencia a la incorporación de 1.500 perfiles de tecnología en los últimos tres o cuatro años.
Esa fintech automatizó el recorrido completo del candidato, desde la captación hasta el onboarding, aunque mantiene las entrevistas como instancia humana. “La entrevista para nosotros tiene que ser cara a cara”, sostuvo Reynoso.
Escuchar antes de transformar
María Fernanda Amado, directora de Recursos Humanos, Legales y Compliance de Nestlé Argentina, Uruguay y Paraguay, ubicó a la escucha activa como punto de partida de cualquier cambio cultural. “Hacemos muchas encuestas, focus group, para entender qué cosas los ayuda a liberar su potencial y qué cosas a lo mejor los están frenando”, explicó.
Desde hace una década, la compañía desarrolla la Iniciativa por los Jóvenes, que ya sumó a más de 800 participantes, y organiza Nestlé Conecta, una feria de empleo virtual que el año pasado convocó a más de 192.000 inscriptos.
Contratación local en zonas remotas
Tamara Chichik, gerente de Recursos Humanos de Aramark Argentina, explicó la estrategia de la compañía en sus operaciones distribuidas en 15 provincias, con foco en sectores como minería y petróleo. “El 85% de nuestras dotaciones son genuinas de estos lugares”, precisó.
El 60% y el 80% de las compras de la empresa se destinan a pequeños y medianos productores locales, en una compañía que además sostiene trayectorias internas como la del actual subgerente de operaciones, que comenzó como ayudante de cocina.
Una misma lógica para clientes y colaboradores
Luciana Dau, manager Internal Comms and Employer Brand de Personal, explicó que la experiencia interna se diseña bajo los mismos principios que la experiencia de los clientes de la compañía. “Realmente estamos todo el tiempo poniendo al colaborador en el centro de todo lo que hacemos”, afirmó.
Dos de las iniciativas internas más relevantes son Kilómetro, un evento mensual que ya recorrió más de 20.000 kilómetros del país, y Conversaciones en línea, un espacio de preguntas y respuestas en vivo con el CEO y el comité de dirección.
Carreras sin recorrido lineal
Silvina D’Onofrio, gerente de Talent Acquisition and Employer Brand de Unilever Cono Sur, describió un cambio de paradigma en el desarrollo profesional. “Ya no se habla más de carreras lineales, sino que las personas van buscando nuevas experiencias y adquirir nuevas habilidades”, sostuvo.
Este año, la compañía relanzó el programa Fuera de Serie, una rotación de seis meses entre cuatro empresas de distintos rubros, y definió a sus líderes bajo el concepto de “habilitadores” antes que de guías de una carrera predefinida.
La cercanía como valor cultural
Mauro Storero, gerente de Capital Humano de SanCor Salud, definió a la cercanía como un principio que atraviesa todos los programas de la compañía. “Si confían en mí, me voy a animar. Si me voy a animar, voy a poner en juego mis mejores capacidades y ahí vendrá la innovación”, explicó.
Uno de esos programas se llama Madrinas, orientado al acompañamiento de la maternidad, en una compañía donde más del 65% de la dotación son mujeres, que además prioriza la promoción interna por sobre las búsquedas externas de liderazgo.
Onboarding inmersivo e inteligencia artificial
María Jimena Belloso, directora de Recursos Humanos en L’Oréal Groupe Argentina, detalló un proceso de incorporación que arranca con un código QR y una recreación virtual de la cultura corporativa, una práctica que escaló luego a toda la región. “Buscamos que la experiencia del proceso de onboarding sea realmente un momento memorable”, afirmó.
Dos de las herramientas que incorporó la empresa son People Buddy, un agente virtual disponible las 24 horas, y Brandstorm, una competencia global de innovación con 34 años de historia que este año convocó a más de 6.400 jóvenes.
La evolución cultural en función del negocio
Jonathan Silberstein, Chief Human Resources Officer del Grupo IRSA, remarcó que los procesos de transformación cultural solo generan impacto cuando están atados a objetivos concretos de negocio. “Uno logra una transformación cultural real cuando está en función al negocio”, sostuvo.
Como ejemplo, el directivo describió el relanzamiento del negocio residencial de la compañía, que en pocos meses derivó en el lanzamiento de un showroom con casi 100 unidades reservadas.
Un modelo de trabajo basado en habilidades
Fernando Radaelli, owner de Dominio Cultural de Farmacity, explicó el pasaje de un esquema organizado por puestos fijos a uno centrado en las capacidades de cada persona, a través de una herramienta llamada skill matrix. “Ya no tiene que ver con una carrera vertical”, afirmó.
La compañía incorporó también instancias de reclutamiento asistido por inteligencia artificial, con un bot de primeros filtros y una entrevista automatizada de 15 minutos, antes de que la decisión final quede en manos de un líder de tienda.
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