Cómo una empresa utilizó el caos disciplinado para impulsar la innovación

De HBR.org

En 2006, Mostafa Terrab, uno de los coautores de este artículo, fue nombrado director general de OCP, una empresa marroquí de fertilizantes. De inmediato se le encomendó la tarea de transformar a este productor de roca fosfórica, que atravesaba dificultades financieras, en una empresa decidida a alimentar al mundo de manera sostenible mediante una nutrición vegetal y animal de alta calidad.

En un contexto de condiciones competitivas cambiantes y discontinuidades tecnológicas, Terrab sabía que las personas más cercanas a los clientes, a las operaciones y a las tecnologías emergentes detectan las señales débiles más rápido que el liderazgo central. Durante su primera década al mando (ahora es director ejecutivo), redujo la burocracia y contrató a "nativos digitales". Sabía que OCP necesitaba convertirse en una organización descentralizada de personas en constante aprendizaje, cuyos empleados de primera línea pudieran percibir los cambios, aprovechar las oportunidades y reconfigurar los recursos.

Invitó a cualquier empleado con una idea para impulsar el propósito de OCP a crear un proyecto autoorganizado, sin importar su línea jerárquica o ubicación. El experimento, que nosotros (Vijay y Michael) estudiamos de cerca como académicos, se extendió rápidamente y, al principio, generó caos. Algunos líderes perdieron talento; y muchos líderes de alto nivel se resistieron a este enfoque de renovación de abajo hacia arriba. Sin embargo, una organización en movimiento perpetuo, o Le Mouvement, como la llamó Terrab, se convirtió en un instrumento importante para la renovación de OCP. (Aclaración: Vijay también fue conferencista remunerado en un evento interno de OCP en 2026).

Hoy en día, la empresa cuenta con un sinfín de historias sobre empleados que asumieron riesgos, fracasaron, aprendieron y regresaron más fuertes. Los proyectos han abordado un panorama agrícola transformado: la inseguridad alimentaria, la degradación de la tierra, las presiones de sostenibilidad, la disminución de los rendimientos agrícolas, los nuevos competidores y la demanda de fertilizantes personalizados y de bajas emisiones de carbono.

¿Qué es el caos disciplinado?

El caos disciplinado es un sistema que se refuerza a sí mismo. El propósito de la organización atrae a exploradores; los exploradores generan ideas; las ideas se convierten en proyectos; los proyectos se convierten en historias; y las historias atraen a nuevos exploradores. Cada principio fortalece al siguiente, convirtiendo experimentos aislados en una capacidad repetible de renovación. Si se elimina un elemento, el volante de inercia se debilita: la energía se convierte en ruido, o el control abruma a la exploración.

Los líderes de alto nivel dan forma y nutren todo el sistema. En total, hay seis principios subyacentes, que ilustramos con ejemplos de la historia de OCP.

Principio 1: Crear un campo magnético

Desde 1920, OCP se había construido, literalmente, sobre roca. La empresa extraía las cuencas de fosfato de Marruecos, exportaba la roca y, posteriormente, la procesaba para convertirla en fertilizante. Con Le Mouvement, OCP también se construiría sobre una roca metafórica: su propósito rector, "dar vida al fósforo". Este propósito dio forma a la generación de ideas sin prescribirlas y filtró las oportunidades sin un plan central.

El pilar del propósito de OCP es Niya, o la sinceridad de intención: la convicción personal de actuar por algo más grande que uno mismo y creer que se puede lograr. Más allá de este propósito, que fue articulado y modelado por el liderazgo de alto nivel, Le Mouvement inicialmente no contaba con proyectos, presupuestos, plazos, indicadores clave de desempeño (KPI) ni una hoja de ruta predefinidos, un cambio radical en una empresa de ingeniería moldeada por la jerarquía y el modelo de mando y control.

Principio 2: Liberar energía y transformar identidades

La mayoría de las empresas subestiman la energía emprendedora que yace latente en su interior. La tarea no consiste en inventar energía, sino en liberarla, al empoderar a las personas con conocimiento de primera mano. En OCP, esa energía se llama Nefs. Si Niya crea el campo magnético, Nefs es la energía que lo pone en movimiento. Le Mouvement convierte el propósito (Niya) en miles de actos de iniciativa (Nefs).

El efecto fue inmediato, especialmente entre los empleados más jóvenes. La energía reprimida por gerentes dominantes salió a la superficie cuando a los empleados se les dio permiso para pensar lo impensable al servicio del propósito de OCP.

Principio 3: Surgimiento de la estructura

Las empresas suelen asignar recursos desde arriba para protegerse de los riesgos. Le Mouvement creó un sistema complementario en el que las ideas prometedoras iban obteniendo recursos progresivamente, lo que desataba el potencial de crecimiento.

Las propuestas se presentaban primero en jornadas de demostración mensuales. Los exploradores tenían cinco minutos para convencer a un público de pares con derecho a voto de que una idea merecía ser "incubada". Un ingeniero de minas y un alto directivo contaban con el mismo tiempo. Lo que importaba era la propuesta, no el cargo.

Una ruta guiaba la expresión, la experimentación, la incubación y la aceleración. Los exploradores evaluaban la relevancia estratégica, la claridad del problema o la oportunidad, y la alineación con el propósito de OCP. Tras refinar una idea, se presentaban ante un comité de evaluación integrado por el departamento de finanzas, altos ejecutivos y expertos técnicos relevantes. Los exploradores presentaban su propuesta durante 15 minutos y respondían preguntas durante otros 15. Los que sobrevivían recibían capital inicial. No se asignaban equipos: los exploradores tenían que reclutar a colegas de OCP, cuya participación mejoraba la idea y evitaba que su creador se aferrara a la primera versión.

Al igual que los movimientos sociales, que crecen a medida que las acciones locales se ponen a prueba, se refinan y se amplifican, las propuestas obtuvieron talento y capital solo cuando demostraron tanto su valor como su alineación con el propósito de OCP.

Principio 4: Proteger la vanguardia e institucionalizar el olvido

A medida que las iniciativas ganan impulso, es inevitable el conflicto con el negocio principal en torno a los recursos, las prioridades y los plazos temporales. Todos los proyectos de Le Mouvement contaban con equipos dedicados fuera de las líneas jerárquicas tradicionales. Esta separación aislaba a las ideas frágiles de la presión por obtener ganancias a corto plazo . Los miembros podían trabajar a tiempo completo en una iniciativa aprobada, mientras que los departamentos de desarrollo de talento y de la organización creaban un espacio seguro y aseguraban que sus esfuerzos fueran reconocidos.

La protección estructural por sí sola no era suficiente. Los empleados también necesitaban poder cuestionar los modelos mentales que sustentaban el negocio principal. El "olvido institucionalizado" ayudó al crear un ambiente en el que las nuevas ideas pudieran reemplazar los supuestos heredados antes de que fueran descartadas como imposibles. Le Mouvement acogía no solo nuevas iniciativas empresariales, sino también cosas como sketches teatrales que satirizaban la burocracia de OCP. Hacer que la autocrítica fuera visible y segura redujo el costo de desafiar los hábitos heredados. Como resultado, los exploradores pudieron apartarse de los procesos tradicionales de OCP.

Principio 5: Cultivar redes informales y construir infraestructura compartida

Los exploradores carecen de autoridad directa sobre muchos recursos, pero siguen siendo responsables de hacer crecer las iniciativas. Esta debilidad crea lo que llamamos una "brecha emprendedora". Al no poder dar órdenes, los exploradores deben persuadir, negociar y movilizar más allá de los límites. Aprenden a generar impulso sin poder derivado del cargo, y la autoridad informal cobra importancia. A través de un proceso estructurado de asesoramiento, los exploradores buscaron expertos, pusieron a prueba sus suposiciones en un diálogo abierto y refinaron la situación antes del día de la demostración. Estos intercambios ayudaron a crear el capital social informal de los exploradores.

La exploración se amplía cuando varios proyectos aprovechan capacidades compartidas. Construir esa base común fue una de las tareas más difíciles de Le Mouvement. Un pilar fundamental de estas capacidades compartidas fue la Universidad Politécnica Mohammed VI (UM6P), creada dentro de OCP en 2013. Centrada en la investigación aplicada en agricultura de precisión, clima, energía renovable y agua, se convirtió en el motor de I&D e innovación de OCP. Como lo expresó el rector de la UM6P: "OCP incubó a la universidad para que la universidad pudiera incubar el futuro de OCP".

Principio 6: Reforzar el volante de inercia mediante recompensas asimétricas

Los exploradores corporativos arriesgan su tiempo, su reputación y, a veces, la seguridad de su carrera. Le Mouvement minimizó esos riesgos. Si una iniciativa fracasaba, se reconocía a los exploradores por su audacia, conservaban sus empleos y, a menudo, ganaban visibilidad. La idea podía fracasar sin destruir la carrera de la persona. Cuando una iniciativa tenía éxito, su explorador se convertía en su director general y recibía recursos para integrarla en la corriente principal.

La innovación prospera cuando el riesgo profesional se desvincula del riesgo de la idea. Tolerar pequeños fracasos al tiempo que se recompensa el éxito fomenta muchos experimentos de bajo costo, el requisito previo para encontrar una gran oportunidad. La asimetría cambia la recompensa esperada: los empleados pueden actuar con audacia sin tratar cada experimento como un referéndum sobre su futuro.